Een universitaire professional, die coachingsgesprekken met studenten gaat voeren, zei gisteren na afloop van de training die ik gaf: "dus een oplossingsgericht gesprek is een leuke, aangename ervaring voor de student…". Mooie uitspraak: een oplossingsgericht gesprek is aangenaam en leuk voor zowel de cliënt als de coach. Tijdens de eerste oefening “vertel elkaar over voldoening schenkend moment” was bij hem al iets opgevallen: waardering, aandacht, aanmoediging maken een gesprek erg leuk. Een aangename ervaring.
Het aanwijzen van wat goed werkt is een belangrijke interventie bij oplossingsgericht werken. Door een gemeend compliment te geven gaat de aandacht naar wat er goed gaat. De ontvanger van het compliment kan hiermee zijn voordeel doen, hij krijgt zicht op wat de ander in hem waardeert en dat werkt succesbevorderend (hij kan gedrag immers opnieuw vertonen) en het werkt relatieversterkend.
Door vroeg in een coachingsgesprek te starten met de vraag “wat gaat goed” komt de cliënt in een positieve stemming. Door die positieve emoties opent zijn geest zich, ziet hij meer mogelijkheden, voelt hij zich competenter en optimistischer. Als er vervolgens over een probleem gepraat wordt, is het makkelijker om de situatie vanuit verschillende invalshoeken te bekijken en creatief te denken.
Een aangenaam gesprek, waarna de cliënt en de coach allebei de verwachting hebben dat er iets goeds gaat veranderen in de nabije toekomst.
Resultaatgedreven verandering
Eerder heb ik het artikel Successful change programs begin with results door Robert Schaffer en Harvey Thompson al eens genoemd (hier). In dat bericht nam ik geen link op haar het originele artikel omdat ik dat online niet aantrof. Nu heb ik het gevonden (hier) en ik raad je aan, als iemand die geïnteresseerd is in de oplossingsgerichte benadering, om het te lezen. Hier is wat ik eerder schreef over dit artikel:
Volgens mij is één van de meest interessante managementartikelen die ooit geschreven zijn geschren in 1992 door Schaffer and Thomson. Voor mij was dit artikel in zijn eenvoud en resultaatgerichtheid een soort oplossingsgericht werken avant la lettre. Het prikkelende artikel was genoemd ‘Successful change programs begin with results’. Schaffer en Thomson noemen veel veranderprogramma’s activiteitsgericht: de aandacht ligt op middelen en processen in plaats van op resultaten. Grote inspanningen zijn gericht op het implementeren van programma’s, methoden, etc, zoals total quality management, reengineering enzovoorts, in de hoop dat de resultaten automatisch zullen volgen. De auteurs bestrijden deze logica. Zij stellen dat deze activiteitsgerichte benaderingen zelden werken omdat de gewenste uitkomsten te vaag blijven, de veranderinginitiatieve te grootschalig zijn en omdat middelen en doelen met elkaar verward worden (de methode lijkt belangrijker te worden dan de oospronkelijke gewenste uitkomsten). Schaffer en Thomson pleiten voor een resultaatgedreven verbeterproces met de volgende karakteristieken: :
- Organisatie introduceren alleen management en procesinnocaties indien noodzakelijk;
- Empirische tests tonen wat werkt en wat niet;
- Frequente successen creeëren nieuwe energie voor verbetering;
- Management schept een continu leerproces door geleerde lessen toe te passen in nieuwe fases.
Oplossingsgerichte denkomgeving
Bij oplossingsgericht coachen creëert de coach een omgeving voor de cliënt om helder te gaan denken over de eigen doelen en de eigen oplossingen. In haar boek Time to Think beschrijft Nancy Kline het concept thinking environment. Dat is een denkomgeving die ervoor zorgt dat iemands gedachtenproces helemaal tot zijn recht komt. Er zijn wel wat raakvlakken met oplossingsgericht coachen te zien. Nancy beschrijft tien componenten waarmee je voor iemand een goede denkomgeving kan creëren:
- Aandacht: respectvol luisteren zonder iemand in de reden te vallen. De kwaliteit van jouw luisteren bepaalt de kwaliteit van het denkproces van de ander
- Gelijkwaardigheid: de ander benaderen als gelijkwaardige denkpartner
- Geduld: een rustige opstelling bij jezelf, geduld helpt gedachten te vormen, haast verstoort gedachtegangen
- Waardering: mensen functioneren het best in een ondersteunende en waarderende omgeving. Kritiek kunnen ze ook beter aan wanneer er veel waardering is
- Aanmoediging: overwin je eigen competitiedrang, en begrijp dat het beter weten iets nog niet beter maakt
- Gevoelens: angst beperkt al het denken, dus zorg ervoor dat je gesprekspartner negatieve gevoelens voldoende kwijt kan zodat hij weer kan gaan nadenken
- Informatie: verstrek alle informatie die je hebt eerlijk, zonder iets achter te houden
- Diversiteit: benut alle mogelijke verschillende perspectieven, bekijk de zaak van alle mogelijke kanten
- Kernvragen stellen: kernvragen helpen om voorbij beperkende assumpties te komen. Vragen werken beter om een denkproces te stimuleren dan stellingen
- Plek: creëer een aangename plek om te praten, die mensen het gevoel geeft dat hun gedachten ertoe doen, dat helpt om vrijer te denken
Een paar maanden geleden schreef hoogleraar wiskunde Steven Strogatz twee columns in de New York Times genaamd Change We Can Believe In en It Slices, It Dices. De columns gaan over een tak van de wiskunde die in het Engels wordt aangeduid met het woord calculus maar in het Nederlands meestal analyse wordt genoemd. Deze tak richt zich op limiten, functies afgeleiden, integralen en oneindige reeksen. Analyse is de wiskunde van de verandering. Haar twee hoofdonderwerpen zijn differentiaalrekening en integraalrekening. Zonder een diepgaande uitleg te geven over deze twee onderwerpen volgt hier een korte inleiding.
Differentiaalrekening is de studie van de afgeleiden van functies. Het bereken van de afgeleide heet differentiëren. De afgeleide vertelt je hoe snel iets verandert, hoe ver je per stapje naar beneden of omhoog gaat op een helling. De afgeleide is een benadering van de helling van een grafiek (zie het plaatje rechts, bron: www.derivate.it). De afgeleide kan worden bereken voor ieder punt van een functie en dus ook voor alle punten tezamen wat leidt tot de afgeleide functie. Wanneer een helling omhoog gaat is de afgeleide positief, wanneer hij omlaag gaat negatief. Bij de toppen en dalen van een grafiek is de afgeleide nul. Op deze punten staat de verandering tijdelijk stil.
Integraalrekening is de studie van integralen die je vertelt hoeveel iets accumuleert. Het berekenen van de integraal is het meten van het gebeid onder de functiecurve (zie het plaatje rechts). Functies kunnen heel onregelmatige vormen hebben wat het moeilijk kan maken om eenvoudig te meten hoe groot dit gebied is. Wat integraalrekening doet om dit probleem op te lossen is het gebied in heel dunne plakjes snijden, het volume van die plakjes berekenen en deze dan op slimme wijze bij elkaar optellen. Terzijde: het bereken van de integraal is de omgekeerde bewerking van het berekenen van de afgeleide.Dit is allemaal goed en wel maar is het op de één of andere manier relevant voor veranderprofessionals? Ik denk het wel. Zoals ik eerder al eens heb geschreven is mijn observatie dat veel mensen die met verandering te maken hebben, zoals consultants, projectmanagers, lijnmanagers en coaches, af en toe ontmoedigd raken over hoe het veranderproces vordert. Een kleine verandering in het perspectief van waaruit je kijkt naar de veranderresultaten kan heel behulpzaam zijn op zulke momenten. In mijn bericht Visualizing progress: expect fluctuation and watch the trend line legde ik dit als volgt uit.
Progressie verloopt zelden in een rechte lijn. Het plaatje rechts geeft een levensecht voorbeeld uit de praktijk van een verbeterproces. De rode lijn toont de werkelijke waarden die gevonden werden op bepaalde punten in de tijd (bijvoorbeeld verkoopcijfers). Zoals je ziet fluctueren de waarde steeds. De blauwe lijn is de trendlijn die toont dat er over de hele periode een langzame maar zekere verbetering plaatsvindt. De pijltjes wijzen het volgende aan: Pijl 1: eerst zijn er snelle resultaten, Pijl 2: een vrij hevige terugval, Pijl 3: opnieuw een snelle verbetering, Pijl 4: opnieuw een zware terugval waarna de verbetering weer intreedt. Het zou heel gemakkelijk zijn om ontmoedigd te raken als je je teveel concentreert op de fluctuaties, op de punten 2 en 4 met name. Twee dingen zijn belangrijk om te onthouden: 1) het is normaal dat verbetering dit soort fluctuatie vertoont, en 2) de trendlijn is belangrijk om de gaten te houden. Deze lijn toon je wat de daadwerkelijke vooruitgang per saldo is. De trendlijn is heel motiverend om te volgen.
De punten die Strogatz maakt zijn waardevolle aanvullingen op de punten die ik hierboven maak. Als je de uitleg over afgeleiden en integralen toepast op mijn oorspronkelijke grafiek krijg je het plaatje rechts. Laten we de principes eens toepassen op het potentieel meest deprimerende punt in de grafiek, namelijk punt 4. De rode lijn toont de afgeleide van punt 4, de gekleurde vlakken tonen de integralen tot aan punt 4. Beide geven reden voor hoop over de resultaten. De afgeleide (rode lijn) bij punt 4 laat zien dat de negatieve helling minder aan het worden is. Dit betekent dat de resultaten nog steeds slechter worden maar steeds minder snel. Dit kan er op wijzen dat de bodem in zicht is en dat een ombuiging naar een positieve helling eraan komt. De gekleurde vlakken tonen de integralen, de gebieden onder de curve. Het rode vlak visualiseert de optelling van alles dat is gerealiseerd van punt 0 tot punt 3. Zoals je ziet is het resultaat negatief. Het blauwe vlak visualiseert de optelling van alles wat bereikt is tussen punt 3 en 4. En hoewel bij punt 4 de werkelijk waarde bijna weer 0 is, kun je zien dat het netto resultaat op dat moment duidelijk positief is omdat het blauwe gebied veel groter is dan het rode. De gedachte dat alles voor niets is geweest, die mensen soms hebben omdat de werkelijke waarde weer zo laag is, is dus onterecht.Wil je jezelf trainen? Vul deze dialoog aan
Lezers van onze boeken zeggen vaak dat de oplossingsgerichte dialogen zo leerzaam zijn, vooral als ze alleen lezen wat de cliënt zegt en dan proberen te bedenken hoe de coach oplossingsgericht kan reageren. Hieronder staat een beginstukje van een oplossingsgericht coachingsgesprek.
Het betreft een waar gebeurd eerste gesprek tussen een cliënt en een coach, waarbij de coach niets wist voorafgaand aan het gesprek. De leidinggevende, die de cliënt had doorverwezen, had tegen de coach gezegd:"hij wil wel graag met je praten, kijk maar waar hij het over wil hebben".
In de onderstaande dialoog is alles wat de coach zegt weggehaald. Als je wilt, kun je kijken of je zou kunnen invullen wat de coach zegt. De hele dialoog is op te vragen via gwenda@oplossingsgerichtwerken.com
- Coach:
- Cliënt: nou, ik had er dus helemaal geen zin in, in vandaag. De hele week al denk ik, bah, vrijdag is die afspraak met die coach, moet ik weer alles gaan oprakelen…en het gaat nou net een tijdje ietsje minder naar op het werk…mijn leidinggevende zit gewoon al een hele tijd te zeuren dat ik in coaching moet en ik dacht op een gegeven moment doe dan maar dan ben ik van het gezeur af.
- Coach:
- Cliënt: ja, anders bleef hij maar doorzeuren…en toen ik eenmaal had gezegd dat ik wel een afspraak zou maken hield dat gezeur tenminste op…zat hij tenminste niet meer zo te drammen…
- Coach:
- Cliënt: hij vindt me ontoegankelijk, zegt dat hij nooit weet wat ik ergens echt van vind…en dat ik niet goed genoeg meedenk met collega’s en kortaf ben tegen hem en collega’s….
- Coach:
- Cliënt: ja, toen stopte hij met zeuren en drammen….
- Coach:
- Cliënt: eh…nou daarom zeg ik, het gaat nu juist iets minder naar op het werk…
- Coach:
- Cliënt: ja, minder gespannen sfeer enzo…als ik nu met hem een bila heb praten we normaal met elkaar…eerder zei hij iets en dan zei ik “ok” en liep ik gewoon weer weg, er was geen gesprek of zo, nu wisselen we meer informatie echt uit met elkaar….
- Coach:
- Cliënt: rust…ik ben veel rustiger….ik was zo vreselijk gespannen…ik sliep niet meer, zat op het werk achter mijn bureau te trillen….was eigenlijk bijna overspannen….
- Coach:
- Cliënt: ja, inderdaad….het ging echt zo vreselijk de verkeerde kant op met mij
- Coach:
- Cliënt: ik slaap weer, ik tril niet meer, ik kan me gewoon weer concentreren en ik ga weer naar overleg toe enzo…
- Coach:
- Cliënt: ja, ik heb geaccepteerd dat hij nooit een goede leidinggevende zal zijn…
- Coach:
- Cliënt: ik zat hem de hele tijd te bekritiseren…in mijn hoofd en ook in overleg enzo…en nu doe ik dat niet meer, ik stel gewoon vragen als ik iets wil weten, maar ik geef hem niet steeds kritiek meer…
- Coach:
- Cliënt: hij is volgens mij erg opgelucht…hij stelt mij ook informatieve vragen enzo, hij komt soms zelf met wat toelichting waarom hij een bepaald besluit heeft genomen…nou dat is heel wat voor hem hoor!
- Coach:
- Cliënt: nou ja…eh…kijk…wij moeten natuurlijk wel onderbouwen als team waarom wij bepaalde producten hebben gemaakt en nu hij en ik weer overleggen kunnen we het beter uitleggen in de organisatie…
- Coach:
- Cliënt: ja, ja… zeker…
- Coach:
- Cliënt: ja, ja, ik ben gekomen omdat ik van het gezeur af wilde zijn
- Coach:
- Cliënt: eh…bespreken…ik…eh…ik wil niet weer wegglijden…
- Coach:
- Cliënt: het was echt zo erg met mij gesteld….ik was echt bijna overspannen…dat het zo ver kan komen hè…dat had ik nooit gedacht, dat ik zo diep kon zinken…dus ik wil dat nooit meer!
- Coach:
- Cliënt: ja! Ja, dat zou zeker belangrijk zijn, ja graag….
Mijn bericht van gisteren bevatte een TED video met Derek Sivers met de volgende boodschap: als je je doelen vertelt aan iemand anders wordt het minder waarschijnlijk dat je ze bereikt. Sivers wat een onderzoek samen dat laat zien dat wanneer je je doelen vertelt aan anderen, je brein voor de gek gehouden wordt door te denken dat het werk dat nodig is om het doel te bereiken, al verzet is. Hij beschrijft een experiment waarin alle respondenten gevraagd werd om een persoonlijk doel op te schrijven. De helft werd gevraagd om te vertellen wat dit doel was, de andere helft vertelde het doel niet. Vervolgens werden ze allemaal aan een taak van 45 minuten gezet die bijdroeg aan het realiseren van dat doel. Ze konden stoppen wanneer ze wilden. De niet-vertellers werkten de hele 45 minuten en zeiden na afloop dat ze nog een lange weg te gaan hadden. De vertellers stopten gemiddeld na 33 minuten en zeiden dat ze veel dichter bij de realisatie van hun doel waren. Sivers beveelt drie dingen aan: 1) weersta de neiging om te vertellen over je persoonlijke doel, 2) stel je behoefte aan de voldoening die sociale erkenning brengt uit, en 3) begrijp dat het breid zeggen met doen verwart.
Uitdaging
Voor oplossingsgerichte professionals klinkt dit als een uitdaging. Is het immers niet zo dat vertellen over doelen een van de kernaspecten is? Deze uitdaging is mooi verwoord door Jonathan Weitzman die, in reactie op mijn bericht, vroeg ik of de boodschap van Sivers geloofde en hier aan toevoegde: "Praten over [doelen] is onderdeel van ze in werkelijk omzetten. Als iemand niet mag praten over doelen, hoe moet een oplossingsgerichte trainer of coach dan zijn brood verdienen?" Ik ben het ermee eens, de resultaten van dit onderzoek lijken een anomalie te vormen voor de oplossingsgerichte theorie. En hoewel anomalieën in eerste instantie een beetje bedreigend en verwarrend kunnen zijn, kunnen ze heel waardevol blijken. Je kunt ze zien als deuren die wanneer je ze eenmaal hebt geopend, toegang bieden tot nieuwe inzichten en toepassingen.
Oplossingsgericht werken als een doelgerichte aanpak
De bedenkers van de oplossingsgerichte aanpak beschreven oplossingsgericht werken inderdaad als een doelgerichte aanpak (de Shazer, 1988) en bevolen aan om goed-gedefinieerde doelen te vormen (Walter & Peller, 1992) die moesten voldoen aan de volgende criteria: 1) positief geformuleerd, 2) in een procesvorm, 3) in het hier en nu - wat betekent dat de cliënt de oplossing meteen kan toepassen, 4) zo specifiek mogelijk, 5) binnen de invloed van de cliënt en 6) in de taal van de cliënt.
Bereikbare doelen
In het verleden heb ik verschillende dingen geschreven over doelen. In Realizing change through achievable goals heb ik gezegd dat bereikbare doelen, doelen zijn die: 1) resultaatgericht zijn: de aandacht is gericht op het boeken van vooruitgang in de richting van gewenste resultaten, 2) positief zijn: het doel is gedefinieerd in positieve termen en 3) concreet: het doel is zo specifiek omschreven dat de cliënt goed kan bepalen of het doel wel of niet behaald is.
Goed genoeg versus ideaal
In aanvulling hierop heb ik op verschillende plaatsen betoogd dat het doel van de oplossingsgerichte benadering niet is om een ideale toestand te bereiken maar één die goed genoeg is (zie bijvoorbeeld hier). Het belang van een goed-genoeg doel wordt door onderzoek bevestigd. In het bericht 59 seconds- Think a little Change a lot, wat een recensie van een boek van Richard Wiseman bevat, beschrijf ik een studie van Pham en Taylor (1999) over motivatie. Deze onderzoekers lieten deelnemers in de experimentele conditie visualiseren dat zij het uitzonderlijk goed deden op hun examen dat binnenkort zou plaatsvinden. Studenten in de controlegroep werd gevraagd om te visualiseren dat zij hun examens deden op een normale manier. Hoewel de interventie kort duurde was het effect sterk. Studenten in de experimentele conditie voelden zich goed tijdens het visualiseren maar studeerden minder hard en haalden lagere cijfers. Wiseman merkt op dat het visualiseren van een perfecte toekomst je misschien een beter gevoel geeft maar eigenlijk een vorm van mentaal escapisme is dat de negatieve bijwerking heeft dat het je onvoorbereid laat op de moeilijkheden die je op de hobbelige weg naar succes tegenkomt. Wiseman concludeert: “Fantaseren over de hemel op aarde mag je dan een glimlach op je gezicht geven, het is onwaarschijnlijk dat het je zal helpen om je dromen om te zetten in realiteit.” Dit onderzoek bevestigt dat we als oplossingsgerichte professionals onze cliënten beter niet kunnen vragen hoe hun ideale situatie er uit ziet, wat het beste is dat er zou kunnen gebeuren, hoe de perfecte toekomst eruit ziet enzovoorts. In plaats daarvan kunnen we ze beter vragen om gewenste situaties te beschrijven die wat hen betreft goed genoeg zouden zijn.
Caveats en mogelijke negatieve consequenties van doelen stellen
Ook heb ik een wat skeptische houding aangenomen in het bericht Careful with that goal wat een artikel beschrijft met als titel 'Goals Gone Wild'. De auteurs erkennen dat doelen positieve resultaten kunnen produceren maar zeggen dat het uitdagende karakter van doelen ervoor kan zorgen dat ze 'op hol kunnen slaan': 1) als ze te specifiek zijn, 2) als ze te eng zijn, 3) als er teveel van zijn, 4) als er een onjuiste tijdshorizon wordt gebruikt en 5) als ze te uitdagend zijn. Op hol geslagen doelen kunnen leiden tot: 1) overmatig risico nemen, 2) onethisch gedrag, 3) negatieve psychologische consequenties wanneer ze niet gehaald worden, 4) belemmering van leren en samenwerken, 5) een cultuur van competitie en 6) verminderde motivatie. De auteurs roepen op om voorzichtig met doelen om te gaan en de mogelijke schadelijke kanten ervan onder ogen te zien.
Doelen versus zich ontwikkelende gewenste situaties
Ten slotte, en als meest belangrijke punt, heb ik het 'doel' aspect van oplossingsgericht werken niet beschreven als een statisch doel maar als 'de gewenste situatie'. In plaats van dat het doel aan het begin van het oplossingsgerichte proces dat vervolgens onveranderd van toepassing blijft, ontwikkelt 'het doel' zich tijdens het proces. Het ontwikkelt zich continu, wordt aangescherpt en wellicht zelfs helemaal veranderd terwijl het proces verder gaat. Een goede manier om hierover te denken is aan de hand van het contrast tussen het zogeheten 'plan-and-implement model' en het test-and-learn model of change. De conventionele manier van denken over verandering correspondeert met het plan-and-implement model. Dit model stelt dat je eerst moet analyseren en reflecteren om een helder plaatje te kunnen beschrijven van wat je wilt bereiken en dat je pas dan stappen kunt gaan zetten om dit plaatje te verwerkelijken. Maar onderzoek van Herminia Ibarra laat ziet dat effectieve (loopbaan) verandering een ander patroon volgt, een patroon dat wordt beschreven door het zogeheten test-and-learn model. Dit model, dat een goede beschrijving vormt van hoe het oplossingsgerichte proces verloopt, verwijst naar een circulair proces waarin iteratieve ronden van actie en reflectie leiden tot het updaten van doelen en mogelijkheden. Het 'einddoel' zal zich continu ontwikkelen en misschien zelfs ingrijpend veranderen terwijl we verder gaan. Het proces is inductief met vooruitgang door iteratie met sprongen van inzicht gebaseerd op de ervaring van wat werkt. Vanwege deze manier van werken is het heel onwaarschijnlijk om terecht te komen in een situatie waarin je niet meer gecommitteerd bent aan het doel dat je eerder hebt gevormd en gecommuniceerd aangezien het proces een open einde heeft en van moment tot moment evolueert.
Het ontstaan van wat beter is
In zijn bericht Beyond targets – how goals are not the answer geeft Mark McKergow een boodschap die, denk ik, vergelijkbaar is. Hier zijn enkele citaten uit zijn bericht: "Zo'n beetje alle zelfhulp- en managementboeken benadrukken het belang van doelen. "Schrijf je doelen op" is een mantra in de wereld van persoonlijke ontwikkeling. [...] In conventioneel denken komt de manier om vooruitgang te boeken neer op het stellen van een doel en dat een plan maken om ernaar toe te werken." Vervolgens reflecteert hij op de vraag of de gewenste toekomst in oplossingsgericht werken hetzelfde is als een doel: "Ik denk het niet - het werkt op een andere manier. Het is een stap in een gesprek richting het verbinden van de toekomst met het verleden [...] Dit leidt dan tot een soort kleine stappen in de goede richting en dan tot het ontstaan van 'wat beter is'. Dit is een heel vloeibare manier van werken. Het vindt en bouwt op vooruitgang die van tevoren niet voorspeld kan worden en niet op het maken van een plan. Het is dus heel responsief ten opzichte van veranderende omstandigheden en helpt boven alles heel goed om de ogen van de betrokkenen gericht te laten blijven op wat er gebeurt in plaats op wat er volgens van het plan zou moeten gebeuren. [...] Doelen lijken me soms een beperkte en inperkende manier van werken. Oplossingsgericht werken zorgt voor een heel coherente manier om te werken met de zich ontvouwende en onkenbare toekomst."




