NOAM Nieuwsbrief 161 - w35 2010

Een aangenaam gesprek
Een universitaire professional, die coachingsgesprekken met studenten gaat voeren, zei gisteren na afloop van de training die ik gaf: "dus een oplossingsgericht gesprek is een leuke, aangename ervaring voor de student…". Mooie uitspraak: een oplossingsgericht gesprek is aangenaam en leuk voor zowel de cliënt als de coach. Tijdens de eerste oefening “vertel elkaar over voldoening schenkend moment” was bij hem al iets opgevallen: waardering, aandacht, aanmoediging maken een gesprek erg leuk. Een aangename ervaring.

Het aanwijzen van wat goed werkt is een belangrijke interventie bij oplossingsgericht werken. Door een gemeend compliment te geven gaat de aandacht naar wat er goed gaat. De ontvanger van het compliment kan hiermee zijn voordeel doen, hij krijgt zicht op wat de ander in hem waardeert en dat werkt succesbevorderend (hij kan gedrag immers opnieuw vertonen) en het werkt relatieversterkend.

Door vroeg in een coachingsgesprek te starten met de vraag “wat gaat goed” komt de cliënt in een positieve stemming. Door die positieve emoties opent zijn geest zich, ziet hij meer mogelijkheden, voelt hij zich competenter en optimistischer. Als er vervolgens over een probleem gepraat wordt, is het makkelijker om de situatie vanuit verschillende invalshoeken te bekijken en creatief te denken.

Een aangenaam gesprek, waarna de cliënt en de coach allebei de verwachting hebben dat er iets goeds gaat veranderen in de nabije toekomst.

Resultaatgedreven verandering
Eerder heb ik het artikel Successful change programs begin with results door Robert Schaffer en Harvey Thompson al eens genoemd (hier). In dat bericht nam ik geen link op haar het originele artikel omdat ik dat online niet aantrof. Nu heb ik het gevonden (hier) en ik raad je aan, als iemand die geïnteresseerd is in de oplossingsgerichte benadering, om het te lezen. Hier is wat ik eerder schreef over dit artikel:

Volgens mij is één van de meest interessante managementartikelen die ooit geschreven zijn geschren in 1992 door Schaffer and Thomson. Voor mij was dit artikel in zijn eenvoud en resultaatgerichtheid een soort oplossingsgericht werken avant la lettre. Het prikkelende artikel was genoemd ‘Successful change programs begin with results’. Schaffer en Thomson noemen veel veranderprogramma’s activiteitsgericht: de aandacht ligt op middelen en processen in plaats van op resultaten. Grote inspanningen zijn gericht op het implementeren van programma’s, methoden, etc, zoals total quality management, reengineering enzovoorts, in de hoop dat de resultaten automatisch zullen volgen. De auteurs bestrijden deze logica. Zij stellen dat deze activiteitsgerichte benaderingen zelden werken omdat de gewenste uitkomsten te vaag blijven, de veranderinginitiatieve te grootschalig zijn en omdat middelen en doelen met elkaar verward worden (de methode lijkt belangrijker te worden dan de oospronkelijke gewenste uitkomsten). Schaffer en Thomson pleiten voor een resultaatgedreven verbeterproces met de volgende karakteristieken: :

1. Organisatie introduceren alleen management en procesinnocaties indien noodzakelijk;
2. Empirische tests tonen wat werkt en wat niet;
3. Frequente successen creeëren nieuwe energie voor verbetering;
4. Management schept een continu leerproces door geleerde lessen toe te passen in nieuwe fases.

Ik weet niet of Schaffer en Thomson meer artikelen en boeken hebben geschreven maar deze is nog steeds relevant en bruikbaar. Ik hoor graag wat jouw mening is.

Oplossingsgerichte denkomgeving
Bij oplossingsgericht coachen creëert de coach een omgeving voor de cliënt om helder te gaan denken over de eigen doelen en de eigen oplossingen. In haar boek Time to Think beschrijft Nancy Kline het concept thinking environment. Dat is een denkomgeving die ervoor zorgt dat iemands gedachtenproces helemaal tot zijn recht komt. Er zijn wel wat raakvlakken met oplossingsgericht coachen te zien. Nancy beschrijft tien componenten waarmee je voor iemand een goede denkomgeving kan creëren:

1. Aandacht: respectvol luisteren zonder iemand in de reden te vallen. De kwaliteit van jouw luisteren bepaalt de kwaliteit van het denkproces van de ander
2. Gelijkwaardigheid: de ander benaderen als gelijkwaardige denkpartner
3. Geduld: een rustige opstelling bij jezelf, geduld helpt gedachten te vormen, haast verstoort gedachtegangen
4. Waardering: mensen functioneren het best in een ondersteunende en waarderende omgeving. Kritiek kunnen ze ook beter aan wanneer er veel waardering is
5. Aanmoediging: overwin je eigen competitiedrang, en begrijp dat het beter weten iets nog niet beter maakt
6. Gevoelens: angst beperkt al het denken, dus zorg ervoor dat je gesprekspartner negatieve gevoelens voldoende kwijt kan zodat hij weer kan gaan nadenken
7. Informatie: verstrek alle informatie die je hebt eerlijk, zonder iets achter te houden
8. Diversiteit: benut alle mogelijke verschillende perspectieven, bekijk de zaak van alle mogelijke kanten
9. Kernvragen stellen: kernvragen helpen om voorbij beperkende assumpties te komen. Vragen werken beter om een denkproces te stimuleren dan stellingen
10. Plek: creëer een aangename plek om te praten, die mensen het gevoel geeft dat hun gedachten ertoe doen, dat helpt om vrijer te denken

Een wiskundige blik op verandering kan nuttig zijn
Een paar maanden geleden schreef hoogleraar wiskunde Steven Strogatz twee columns in de New York Times genaamd Change We Can Believe In en It Slices, It Dices. De columns gaan over een tak van de wiskunde die in het Engels wordt aangeduid met het woord calculus maar in het Nederlands meestal analyse wordt genoemd. Deze tak richt zich op limiten, functies afgeleiden, integralen en oneindige reeksen.  Analyse is de wiskunde van de verandering. Haar twee hoofdonderwerpen zijn differentiaalrekening en integraalrekening. Zonder een diepgaande uitleg te geven over deze twee onderwerpen volgt hier een korte inleiding.

Differentiaalrekening is de studie van de afgeleiden van functies. Het bereken van de afgeleide heet differentiëren. De afgeleide vertelt je hoe snel iets verandert, hoe ver je per stapje naar beneden of omhoog gaat op een helling. De afgeleide is een benadering van de helling van een grafiek (zie het plaatje rechts, bron: www.derivate.it). De afgeleide kan worden bereken voor ieder punt van een functie en dus ook voor alle punten tezamen wat leidt tot de afgeleide functie.  Wanneer een helling omhoog gaat is de afgeleide positief, wanneer hij omlaag gaat negatief. Bij de toppen en dalen van een grafiek is de afgeleide nul. Op deze punten staat de verandering tijdelijk stil.

Integraalrekening is de studie van integralen die je vertelt hoeveel iets accumuleert. Het berekenen van de integraal is het meten van het gebeid onder de functiecurve (zie het plaatje rechts). Functies kunnen heel onregelmatige vormen hebben wat het moeilijk kan maken om eenvoudig te meten hoe groot dit gebied is. Wat integraalrekening doet om dit probleem op te lossen is het gebied in heel dunne plakjes snijden, het volume van die plakjes berekenen en deze dan op slimme wijze bij elkaar optellen. Terzijde: het bereken van de integraal is de omgekeerde bewerking van het berekenen van de afgeleide.

Dit is allemaal goed en wel maar is het op de één of andere manier relevant voor veranderprofessionals? Ik denk het wel. Zoals ik eerder al eens heb geschreven is mijn observatie dat veel mensen die met verandering te maken hebben, zoals consultants, projectmanagers, lijnmanagers en coaches, af en toe ontmoedigd raken over hoe het veranderproces vordert. Een kleine verandering in het perspectief van waaruit je kijkt naar de veranderresultaten kan heel behulpzaam zijn op zulke momenten. In mijn bericht Visualizing progress: expect fluctuation and watch the trend line legde ik dit als volgt uit.

Progressie verloopt zelden in een rechte lijn. Het plaatje rechts geeft een levensecht voorbeeld uit de praktijk van een verbeterproces. De rode lijn toont de werkelijke waarden die gevonden werden op bepaalde punten in de tijd (bijvoorbeeld verkoopcijfers). Zoals je ziet fluctueren de waarde steeds. De blauwe lijn is de trendlijn die toont dat er over de hele periode een langzame maar zekere verbetering plaatsvindt. De pijltjes wijzen het volgende aan: Pijl 1: eerst zijn er snelle resultaten, Pijl 2: een vrij hevige terugval, Pijl 3: opnieuw een snelle verbetering, Pijl 4: opnieuw een zware terugval waarna de verbetering weer intreedt. Het zou heel gemakkelijk zijn om ontmoedigd te raken als je je teveel concentreert op de fluctuaties, op de punten 2 en 4 met name. Twee dingen zijn belangrijk om te onthouden: 1) het is normaal dat verbetering dit soort fluctuatie vertoont, en 2) de trendlijn is belangrijk om de gaten te houden. Deze lijn toon je wat de daadwerkelijke vooruitgang per saldo is. De trendlijn is heel motiverend om te volgen.

De punten die Strogatz maakt zijn waardevolle aanvullingen op de punten die ik hierboven maak. Als je de uitleg over afgeleiden en integralen toepast op mijn oorspronkelijke grafiek krijg je het plaatje rechts. Laten we de principes eens toepassen op het potentieel meest deprimerende punt in de grafiek, namelijk punt 4. De rode lijn toont de afgeleide van punt 4, de gekleurde vlakken tonen de integralen tot aan punt 4. Beide geven reden voor hoop over de resultaten. De afgeleide (rode lijn) bij punt 4 laat zien dat de negatieve helling minder aan het worden is. Dit betekent dat de resultaten nog steeds slechter worden maar steeds minder snel. Dit kan er op wijzen dat de bodem in zicht is en dat een ombuiging naar een positieve helling eraan komt. De gekleurde vlakken tonen de integralen, de gebieden onder de curve. Het rode vlak visualiseert de optelling van alles dat is gerealiseerd van punt 0 tot punt 3. Zoals je ziet is het resultaat negatief. Het blauwe vlak visualiseert de optelling van alles wat bereikt is tussen punt 3 en 4. En hoewel bij punt 4 de werkelijk waarde bijna weer 0 is, kun je zien dat het netto resultaat op dat moment duidelijk positief is omdat het blauwe gebied veel groter is dan het rode. De gedachte dat alles voor niets is geweest, die mensen soms hebben omdat de werkelijke waarde weer zo laag is, is dus onterecht.

Wil je jezelf trainen? Vul deze dialoog aan
Lezers van onze boeken zeggen vaak dat de oplossingsgerichte dialogen zo leerzaam zijn, vooral als ze alleen lezen wat de cliënt zegt en dan proberen te bedenken hoe de coach oplossingsgericht kan reageren. Hieronder staat een beginstukje van een oplossingsgericht coachingsgesprek.

Het betreft een waar gebeurd eerste gesprek tussen een cliënt en een coach, waarbij de coach niets wist voorafgaand aan het gesprek. De leidinggevende, die de cliënt had doorverwezen, had tegen de coach gezegd:"hij wil wel graag met je praten, kijk maar waar hij het over wil hebben".

In de onderstaande dialoog is alles wat de coach zegt weggehaald. Als je wilt, kun je kijken of je zou kunnen invullen wat de coach zegt. De hele dialoog is op te vragen via gwenda@oplossingsgerichtwerken.com

• Coach:
• Cliënt: nou, ik had er dus helemaal geen zin in, in vandaag. De hele week al denk ik, bah, vrijdag is die afspraak met die coach, moet ik weer alles gaan oprakelen…en het gaat nou net een tijdje ietsje minder naar op het werk…mijn leidinggevende zit gewoon al een hele tijd te zeuren dat ik in coaching moet en ik dacht op een gegeven moment doe dan maar dan ben ik van het gezeur af.
• Coach:
• Cliënt: ja, anders bleef hij maar doorzeuren…en toen ik eenmaal had gezegd dat ik wel een afspraak zou maken hield dat gezeur tenminste op…zat hij tenminste niet meer zo te drammen…
• Coach:
• Cliënt: hij vindt me ontoegankelijk, zegt dat hij nooit weet wat ik ergens echt van vind…en dat ik niet goed genoeg meedenk met collega’s en kortaf ben tegen hem en collega’s….
• Coach:
• Cliënt: ja, toen stopte hij met zeuren en drammen….
• Coach:
• Cliënt: eh…nou daarom zeg ik, het gaat nu juist iets minder naar op het werk…
• Coach:
• Cliënt: ja, minder gespannen sfeer enzo…als ik nu met hem een bila heb praten we normaal met elkaar…eerder zei hij iets en dan zei ik “ok” en liep ik gewoon weer weg, er was geen gesprek of zo, nu wisselen we meer informatie echt uit met elkaar….
• Coach:
• Cliënt: rust…ik ben veel rustiger….ik was zo vreselijk gespannen…ik sliep niet meer, zat op het werk achter mijn bureau te trillen….was eigenlijk bijna overspannen….
• Coach:
• Cliënt: ja, inderdaad….het ging echt zo vreselijk de verkeerde kant op met mij
• Coach:
• Cliënt: ik slaap weer, ik tril niet meer, ik kan me gewoon weer concentreren en ik ga weer naar overleg toe enzo…
• Coach:
• Cliënt: ja, ik heb geaccepteerd dat hij nooit een goede leidinggevende zal zijn…
• Coach:
• Cliënt: ik zat hem de hele tijd te bekritiseren…in mijn hoofd en ook in overleg enzo…en nu doe ik dat niet meer, ik stel gewoon vragen als ik iets wil weten, maar ik geef hem niet steeds kritiek meer…
• Coach:
• Cliënt: hij is volgens mij erg opgelucht…hij stelt mij ook informatieve vragen enzo, hij komt soms zelf met wat toelichting waarom hij een bepaald besluit heeft genomen…nou dat is heel wat voor hem hoor!
• Coach:
• Cliënt: nou ja…eh…kijk…wij moeten natuurlijk wel onderbouwen als team waarom wij bepaalde producten hebben gemaakt en nu hij en ik weer overleggen kunnen we het beter uitleggen in de organisatie…
• Coach:
• Cliënt: ja, ja… zeker…
• Coach:
• Cliënt: ja, ja, ik ben gekomen omdat ik van het gezeur af wilde zijn
• Coach:
• Cliënt: eh…bespreken…ik…eh…ik wil niet weer wegglijden…
• Coach:
• Cliënt: het was echt zo erg met mij gesteld….ik was echt bijna overspannen…dat het zo ver kan komen hè…dat had ik nooit gedacht, dat ik zo diep kon zinken…dus ik wil dat nooit meer!
• Coach:
• Cliënt: ja! Ja, dat zou zeker belangrijk zijn, ja graag….

Reflecties op de effecten van doelen stellen en communiceren

Mijn bericht van gisteren bevatte een TED video met Derek Sivers met de volgende boodschap: als je je doelen vertelt aan iemand anders wordt het minder waarschijnlijk dat je ze bereikt. Sivers wat een onderzoek samen dat laat zien dat wanneer je je doelen vertelt aan anderen, je brein voor de gek gehouden wordt door te denken dat het werk dat nodig is om het doel te bereiken, al verzet is. Hij beschrijft een experiment waarin alle respondenten gevraagd werd om een persoonlijk doel op te schrijven. De helft werd gevraagd om te vertellen wat dit doel was, de andere helft vertelde het doel niet. Vervolgens werden ze allemaal aan een taak van 45 minuten gezet die bijdroeg aan het realiseren van dat doel. Ze konden stoppen wanneer ze wilden. De niet-vertellers werkten de hele 45 minuten en zeiden na afloop dat ze nog een lange weg te gaan hadden. De vertellers stopten gemiddeld na 33 minuten en zeiden dat ze veel dichter bij de realisatie van hun doel waren. Sivers beveelt drie dingen aan: 1) weersta de neiging om te vertellen over je persoonlijke doel, 2) stel je behoefte aan de voldoening die sociale erkenning brengt uit, en  3) begrijp dat het breid zeggen met doen verwart.

Uitdaging

Voor oplossingsgerichte professionals klinkt dit als een uitdaging. Is het immers niet zo dat vertellen over doelen een van de kernaspecten is?  Deze uitdaging is mooi verwoord door Jonathan Weitzman die, in reactie op mijn bericht, vroeg ik of de boodschap van Sivers geloofde en hier aan toevoegde: "Praten over [doelen] is onderdeel van ze in werkelijk omzetten. Als iemand niet mag praten over doelen, hoe moet een oplossingsgerichte trainer of coach dan zijn brood verdienen?" Ik ben het ermee eens, de resultaten van dit onderzoek lijken een anomalie te vormen voor de oplossingsgerichte theorie. En hoewel anomalieën in eerste instantie een beetje bedreigend en verwarrend kunnen zijn, kunnen ze heel waardevol blijken. Je kunt ze zien als deuren die wanneer je ze eenmaal hebt geopend, toegang bieden tot nieuwe inzichten en toepassingen.

Oplossingsgericht werken als een doelgerichte aanpak

De bedenkers van de oplossingsgerichte aanpak beschreven oplossingsgericht werken inderdaad als een doelgerichte aanpak (de Shazer, 1988) en bevolen aan om goed-gedefinieerde doelen te vormen (Walter & Peller, 1992) die moesten voldoen aan de volgende criteria: 1) positief geformuleerd, 2) in een procesvorm, 3) in het hier en nu - wat betekent dat de cliënt de oplossing meteen kan toepassen, 4) zo specifiek mogelijk, 5) binnen de invloed van de cliënt en 6) in de taal van de cliënt.

Bereikbare doelen

In het verleden heb ik verschillende dingen geschreven over doelen. In Realizing change through achievable goals heb ik gezegd dat bereikbare doelen, doelen zijn die: 1) resultaatgericht zijn: de aandacht is gericht op het boeken van vooruitgang in de richting van gewenste resultaten, 2) positief zijn: het doel is gedefinieerd in positieve termen en 3) concreet: het doel is zo specifiek omschreven dat de cliënt goed kan bepalen of het doel wel of niet behaald is.

Goed genoeg versus ideaal

In aanvulling hierop heb ik op verschillende plaatsen betoogd dat het doel van de oplossingsgerichte benadering niet is om een ideale toestand te bereiken maar één die goed genoeg is (zie bijvoorbeeld hier). Het belang van een goed-genoeg doel wordt door onderzoek bevestigd. In het bericht 59 seconds- Think a little Change a lot, wat een recensie van een boek van Richard Wiseman bevat, beschrijf ik een studie van Pham en Taylor (1999) over motivatie. Deze onderzoekers lieten deelnemers in de experimentele conditie visualiseren dat zij het uitzonderlijk goed deden op hun examen dat binnenkort zou plaatsvinden. Studenten in de controlegroep werd gevraagd om te visualiseren dat zij hun examens deden op een normale manier. Hoewel de interventie kort duurde was het effect sterk. Studenten in de experimentele conditie voelden zich goed tijdens het visualiseren maar studeerden minder hard en haalden lagere cijfers. Wiseman merkt op dat het visualiseren van een perfecte toekomst je misschien een beter gevoel geeft maar eigenlijk een vorm van mentaal escapisme is dat de negatieve bijwerking heeft dat het je onvoorbereid laat op de moeilijkheden die je op de hobbelige weg naar succes tegenkomt. Wiseman concludeert: “Fantaseren over de hemel op aarde mag je dan een glimlach op je gezicht geven, het is onwaarschijnlijk dat het je zal helpen om je dromen om te zetten in realiteit.” Dit onderzoek bevestigt dat we als oplossingsgerichte professionals onze cliënten beter niet kunnen vragen hoe hun ideale situatie er uit ziet, wat het beste is dat er zou kunnen gebeuren, hoe de perfecte toekomst eruit ziet enzovoorts. In plaats daarvan kunnen we ze beter vragen om gewenste situaties te beschrijven die wat hen betreft goed genoeg zouden zijn.

Caveats en mogelijke negatieve consequenties van doelen stellen

Ook heb ik een wat skeptische houding aangenomen in het bericht Careful with that goal wat een artikel beschrijft met als titel 'Goals Gone Wild'. De auteurs erkennen dat doelen positieve resultaten kunnen produceren maar zeggen dat het uitdagende karakter van doelen ervoor kan zorgen dat ze 'op hol kunnen slaan':  1) als ze te specifiek zijn, 2) als ze te eng zijn, 3) als er teveel van zijn, 4) als er een onjuiste tijdshorizon wordt gebruikt en 5) als ze te uitdagend zijn. Op hol geslagen doelen kunnen leiden tot: 1) overmatig risico nemen, 2) onethisch gedrag, 3) negatieve psychologische consequenties wanneer ze niet gehaald worden, 4) belemmering van leren en samenwerken, 5) een cultuur van competitie en 6) verminderde motivatie. De auteurs roepen op om voorzichtig met doelen om te gaan en de mogelijke schadelijke kanten ervan onder ogen te zien.

Doelen versus zich ontwikkelende gewenste situaties

Ten slotte, en als meest belangrijke punt, heb ik het 'doel' aspect van oplossingsgericht werken niet beschreven als een statisch doel maar als 'de gewenste situatie'.  In plaats van dat het doel aan het begin van het oplossingsgerichte proces dat vervolgens onveranderd van toepassing blijft, ontwikkelt 'het doel' zich tijdens het proces. Het ontwikkelt zich continu, wordt aangescherpt en wellicht zelfs helemaal veranderd terwijl het proces verder gaat. Een goede manier om hierover te denken is aan de hand van het contrast tussen het zogeheten 'plan-and-implement model' en het test-and-learn model of change. De conventionele manier van denken over verandering correspondeert met het plan-and-implement model. Dit model stelt dat je eerst moet analyseren en reflecteren om een helder plaatje te kunnen beschrijven van wat je wilt bereiken en dat je pas dan stappen kunt gaan zetten om dit plaatje te verwerkelijken. Maar  onderzoek van Herminia Ibarra laat ziet dat effectieve (loopbaan) verandering een ander patroon volgt, een patroon dat wordt beschreven door het zogeheten test-and-learn model. Dit model, dat een goede beschrijving vormt van hoe het oplossingsgerichte proces verloopt, verwijst naar een circulair proces waarin iteratieve ronden van actie en reflectie leiden tot het updaten van doelen en mogelijkheden. Het 'einddoel' zal zich continu ontwikkelen en misschien zelfs ingrijpend veranderen terwijl we verder gaan. Het proces is inductief met vooruitgang door iteratie met sprongen van inzicht gebaseerd op de ervaring van wat werkt. Vanwege deze manier van werken is het heel onwaarschijnlijk om terecht te komen in een situatie waarin je niet meer gecommitteerd bent aan het doel dat je eerder hebt gevormd en gecommuniceerd aangezien het proces een open einde heeft en van moment tot moment evolueert.

Het ontstaan van wat beter is

In zijn bericht Beyond targets – how goals are not the answer geeft Mark McKergow een boodschap die, denk ik, vergelijkbaar is.  Hier zijn enkele citaten uit zijn bericht: "Zo'n beetje alle zelfhulp- en managementboeken benadrukken het belang van doelen. "Schrijf je doelen op" is een mantra in de wereld van persoonlijke ontwikkeling. [...] In conventioneel denken komt de manier om vooruitgang te boeken neer op het stellen van een doel en dat een plan maken om ernaar toe te werken." Vervolgens reflecteert hij op de vraag of de gewenste toekomst in oplossingsgericht werken hetzelfde is als een doel: "Ik denk het niet - het werkt op een andere manier. Het is een stap in een gesprek richting het verbinden van de toekomst met het verleden [...] Dit leidt dan tot een soort kleine stappen in de goede richting en dan tot het ontstaan van 'wat beter is'. Dit is een heel vloeibare manier van werken. Het vindt en bouwt op vooruitgang die van tevoren niet voorspeld kan worden en niet op het maken van een plan. Het is dus heel responsief ten opzichte van veranderende omstandigheden en helpt boven alles heel goed om de ogen van de betrokkenen gericht te laten blijven op wat er gebeurt in plaats op wat er volgens van het plan zou moeten gebeuren. [...] Doelen lijken me soms een beperkte en inperkende manier van werken. Oplossingsgericht werken zorgt voor een heel coherente manier om te werken met de zich ontvouwende en onkenbare toekomst."

NOAM Nieuwsbrief 160 - w34 2010

10 oplossingsgerichte citaten


SMART doelen: is dat oplossingsgericht?
Afgelopen dinsdag gaf ik een training aan een groep van 45 studiebegeleiders van een Hogeschool. Eén van hen stelde op een bepaald moment een vraag die ik wel vaker krijg: zijn SMART doelen oplossingsgericht te noemen?

Er zitten wat mij betreft zeker overeenkomsten tussen een oplossingsgerichte doelformulering en een SMART doelformulering. Veel aspecten van SMART doelen zullen in een oplossingsgericht gesprek aan de orde komen. Als u een overzichtje wil bekijken waarin ik SMART-doelformuleringen en oplossingsgerichte doelformuleringen naast elkaar heb gezet, dan kunt u dat hier opvragen.   .

Vooralsnog denk ik dat het proces van SMART-doelen stellen in de kern verschilt van het proces van oplossingsgericht doelen stellen in de mate waarin het intrinsieke of extrinsieke motivatie aanwakkert.

Een SMART doel werkt vanuit een controlerende en beoordelende uitgangspositie: we moeten wel kunnen controleren of het doel wel behaald wordt. Dat appelleert meer aan extrinsieke motivatie dan aan intrinsieke motivatie, want er wordt beoordeeld en gemeten.

Een oplossingsgerichte doelformulering werkt vanuit een onderzoekende en autonomieversterkende uitgangspositie: hoe zou je willen dat het wordt? Hoe ziet beter eruit? Waaraan merk je dat het beter gaat? Wat levert je dat op? Wat maakt het mogelijk voor je als de gewenste situatie er is? Dit soort vragen appelleert aan intrinsieke motivatie.


Het WAT, WIE EN WANNEER van succesvolle verandering
In dit bericht heb ik uitgelegd dat de bewering dat 80% van de organisatieveranderingsinitiatieven mislukt grotendeels ongefundeerd is en potentieel schadelijk. Gepubliceerde succesratio's variëren tamelijk sterk per type verandering en over tijd. Maar ze hangen ook af van het soort succescriteria dat gebruikt wordt en van aan wie je het vraagt. In vervolg op dat bericht zijn hier enkele gedachten over hoe je zou kunnen differentiëren in de manier waarop je succesratio's meet van een bepaald veranderprogramma. Ik suggereer om drie dimensies te onderscheiden.

1. Het WAT van succesvolle verandering gaat over de vraag welke tot typen verbetering het veranderinitiatief heeft geleid. Vergeet niet dat een project succesvol kan zijn in één opzicht en minder succesvol in een ander opzicht. Er zijn natuurlijk veel verschillende manieren om dimensies van effectiviteit van elkaar te onderscheiden maar ik wil hier graag voortborduren op een van  Mathieu Weggeman. Hij schreef eens dat beter kan betekenen: effectiever, efficiënter, flexibeler en plezieriger. Ik wil dit graag een beetje aanpassen en uitbreiden en kom dan tot:

1. Effectiever,
2. Goedkoper,
3. Sneller,
4. Flexibeler,
5. Plezieriger.

2. Het WIE van succesvolle verandering gaat over de vraag wat verschillende (soorten) mensen zouden kunnen zeggen over de vraag in welke mate de verandering succesvol was. Realiseer je dat een consultant die het veranderproces heeft ontworpen en begeleid waarschijnlijk meer geneigd is om te spreken van een succes dan een administratief medewerker die zijn hele manier van werken heeft moeten aanpassen om kosten te besparen. Wie zou je kunnen uitnodigen om de vraag te beantwoorden in welke mate de verandering succesvol was? In brede zin zou je kunnen denken aan:

1. Managers
2. Medewerker door de hele organisatie heen
3. Eigenaren
4. Klanten
5. Toeleveranciers, en zelfs
6. Vertegenwoordigers van de gemeenschap en/of belangengroepen
7. Vertegenwoordiger van de (locale) overheid
8. Crediteuren

3. Het WANNEER van succesvolle verandering gaat over de vraag op welk moment je de vraag stelt of de verandering succesvol was. Als je het het personeel vlak nadat het management tot enkele veranderingen heeft besloten vraagt krijg je misschien heel andere antwoorden dan wanneer je het ze een jaar later vraagt. Afhankelijk van het type project zou je kunnen evalueren op de volgende momenten:

1. Tijdens de verandering
2. Vlak na het project is beëindigd,
3. (bijvoorbeeld) na een half jaar,
4. (bijvoorbeeld) na een jaar.

Het plaatje hieronder visualiseert de drie dimensies.

Zie ook: The WHAT, WHO, and WHEN of successful change

Welke van de onderstaande gedragsbeschrijvingen passen denk je bij een effectieve trainer?
Welke van de onderstaande gedragsbeschrijvingen passen denk je bij een effectieve trainer?

• Als je ziet dat een student een fout gaat maken (al is het klein), stop hem dan direct om te voorkomen dat hij het foute gedrag in zijn hoofd gaat stampen
• Als de student een fout maakt, herhaal dan zorgvuldig de kennis die de student moet hebben om het probleem te kunnen oplossen
• Houdt de problemen die de student moet oplossen eenvoudig, zodat er geen schade ontstaat aan het zelfbeeld van de student
• Complimenteer de student regelmatig met goed werk
• Raak niet emotioneel betrokken bij de problemen van de student, want dit kan leiden tot een afhankelijkheidsrelatie van de student met de trainer

Welke heb je aangekruist? Het antwoord volgens onderzoeker Mark Lepper & Woolverton (2001, 1993) is: “geen van de bovenstaande gedragsbeschrijvingen beschrijft een effectieve trainer”!

Wat dan wel? Op basis van onderzoek komen Lepper en Woolverton met de volgende kenmerken van effectieve trainers:

Effectieve trainers corrigeren kleine fouten van studenten niet. Ze proberen de student vlak voor het maken van de fout even af te leiden en op een ander spoor te zetten. Of ze laten de student de fout maken, als ze denken dat het een waardevolle leerervaring is. Ze maken lesmateriaal nooit simpeler, maar presenteren het op zo’n manier dat het aansluit bij het niveau van de student. Goede trainers stellen veel leidende vragen, dat zijn vragen die ertoe leiden dat de student zijn eigen gedachtegang gaat uitleggen. Effectieve trainers geven weinig complimenten, omdat die de student juist een focus op extrinsieke motivatie kunnen geven vanwege het beoordelende karakter van een compliment. En ten slotte, effectieve trainers zijn altijd zorgzaam en tonen empathie.

Kortom:

1. Geef de student een gevoel van controle over wat hij moet leren
2. Daag de student uit op een niveau dat binnen de capaciteiten van de student ligt
3. Stimuleer zelfvertrouwen door de kans op een faalervaring te verkleinen (leg de nadruk op het deel dat de student goed deed en geef een externe verklaring voor een fout van de student) en de kans op een succeservaring te vergroten (door te benadrukken dat het probleem dat de student net goed heeft opgelost een lastig probleem was bijvoorbeeld)
4. Wakker nieuwsgierigheid aan door leidende vragen te stellen en door het probleem te relateren aan andere problemen die de student al eens heeft weten op te lossen
5. Plaats het probleem in een dagelijkse context, in de realiteit

Oplossingsgericht interveniëren leidt tot zelfdeterminatie

Meer info: hier

Observator: let op wat goed werkt
In een training van een halve dag oefenden studiebegeleiders met oplossingsgericht helpen, oplossingsgericht werken met gestuurde cliënten en oplossingsgericht sturen. De groep was nog vrijwel niet bekend met de oplossingsgerichte aanpak. De studiebegeleiders spreken geregeld met studenten die geen zin hebben in een gesprek en het nut er niet van in zien. Vandaar dat we ook oefenden met bezoekerstypische uitingen, zoals "ik vind dit dus echt onzin, dit gesprek!". De oefening ging zo:

Ga uiteen in drietallen. Wissel een bezoekerstypische uiting die je wel eens tegenkomt of lastig vindt uit. Eén persoon speelt de student, één is de coach, één is de observator. Voer een stukje van het gesprek. De coach kan putten de mogelijke oplossingsgerichte interventies bij bezoekerstypische en klaagtypische interacties (voorbeelden zie onder). De observator let op die momenten in het gesprek die goed lopen en noteert welke interventies er goed werkten. Wissel rollen en gebruik time outs wanneer je dat nuttig vindt.
Totale duur oefening: 30 minuten

Een paar mogelijke oplossingsgerichte interventies

• Wat is volgens jou de reden waarom je hier bent?
• Wat is de reden van je komst?
• Wat heeft je doen besluiten om (toch) te komen?
• Wat zouden we moeten bespreken om het nuttig voor jou te laten zijn?
• Hoe kunnen we de tijd voor jou zo nuttig mogelijk besteden?
• Wat moeten we doen om het gesprek zo nuttig mogelijk te laten zijn?
• Waaraan zou jij achteraf merken dat het gesprek nuttig voor je is geweest?
• Hoe zou je morgen merken dat je iets aan het gesprek gehad hebt?
• Gegeven dat dit zo is, wat zou jij een nuttige besteding van dit eerste gesprek vinden?
• Welke aanpak voor het gesprek zou je nuttig vinden?
• Wat zou een goede manier zijn om dit onderwerp te bespreken?
• Waarmee kan ik je helpen?

Na afloop van deze oefening stelde ik de nuttigvraag en dit waren een paar van de antwoorden:

1. Het is nuttig om te merken dat als de coach ingaat op de negatieve dingen die de student zegt en niet op de positieve dingen, dat de student zich dan steeds afstandelijker gaat opstellen en zich miskend gaat voelen. Ik speelde een student die geen zin had in regelmatig studeren, maar ik wilde wel mijn cijfer optrekken. De coach kwam steeds weer terug op mijn tegenzin om te studeren en ging niet in op mijn wens mijn cijfer op te halen. Daardoor vond ik het gesprek steeds zinlozer worden. Dat is een nuttig inzicht voor me, want ik ben in mijn coachende rol ook vaak geneigd om in te gaan op de negatieve dingen die een student zegt.
2. Het is nuttig om te merken dat je in de rol van observator opeens op iets anders moet letten dan gewoonlijk. Als observator let ik vaak op wat niet goed gaat, zodat ik leerzame en kritische feedback kan geven. Maar nu lette ik juist vooral op wat de coach wel goed deed. En dat was wel even wennen voor mij. Het resultaat was dat de evaluatie veel plezieriger verliep, en leuk om te merken dat de feedback die ik gaf ook heel leerzaam was voor de coach.

NOAM Nieuwsbrief 159 - w33 2010

Recensie van Oplossingsgericht werken in HRM
Hilde Veraart-Maas heeft een recensie geschreven over het boek oplossingsgericht werken in HRM.

De oplossingsgerichte methode is een effectieve manier om HR-beleid en –instrumenten
succesgericht in te zetten. Nu ligt er een boek dat zich specifiek op de toepassingsmogelijkheden voor HRM richt. ‘Oplossingsgericht werken in HRM’ van Gwenda Schlundt Bodien. Het hele boek ademt de deskundigheid en ervaring van de auteur. Lees verder.



Oplossingsgerichte planning
Hier is een aardig en eenvoudig voorbeeld van een oplossingsgerichte techniek om te plannen en managen wat je moet doen op een bepaalde dag. Je kunt het zien als een oplossingsgericht alternatief voor het bekende to-do lijstje. Het werkt als volgt.

Twee cirkels: Hang een flip-over vel aan je muur en teken er twee cirkels op, een buitencirkel en een binnencirkel. De buitencirkel vertegenwoordigt wat je nog moet doen, de binnencirkel wat je hebt afgerond. schrijf alles wat je die dat moet en wilt doen op kleine post-it briefje en hang ze in de buitencirkel.

Taken die je na vandaag moet doen kun je buiten de cirkels hangen en op de ochtend van de betreffende dag in de buitencirkel plaatsen. Zo gauw als je één van de items op de briefjes in de buitencirkel hebt voltooid pak je het eraf en hang je het in de binnencirkel. Het aardige hiervan is dat je, gedurende de dag, de hoeveelheid werk die je hebt verzet voor je ogen ziet groeien wat heel motiverend kan werken. (Vergelijk dat maar eens met de normale manier van plannen waarbij alles dat afgerond is verwijderd wordt van het lijstje en daardoor onzichtbaar wordt.)

Twee basisregels: Als je deze oplossingsgerichte planningstechniek eens wilt uitproberen raad ik je aan om deze twee regels toe te passen: 1) schrijf ALLES wat je hebt gedaan en dat nuttig is op briefjes, of  het van te voren nou op je lijstje stond of niet en ongeacht hoe klein het is, 2) hang het post-it brief pas in de binnencirkel als de taak echt voltooid hebt-niet eerder. Voor de rest kun je aanvullende regels maken naar eigen believen. De persoon van wie de afgebeelde cirkels hiernaast zijn gebruikt verschillende kleuren voor verschillende soorten activiteiten of projecten.

Laat me weten hoe het gaat ....!

Zie ook: Solution-focused planning

Waarom doen mensen wat ze doen?
Hoe maken mensen keuzes om iets al dan niet te doen? Hoe maken mensen loopbaankeuzes of opleidingskeuzes? Eccles et al hebben dit jaren lang onderzocht en beschrijven de theorie van de subjectieve waarde van een actie of een taak (Subjective Task Value). Het is de subjectieve waarde van een actie of taak, die bepaalt of mensen kiezen om iets al dan niet te gaan doen. Waar bestaat die subjectieve waarde uit? Er zijn vier componenten die de subjectieve waarde bepalen:

1. verwezenlijkingswaarde: de waarde die een actie/taak heeft omdat het uitvoeren ervan in lijn ligt met het beeld dat iemand van zichzelf heeft
2. intrinsieke waarde: de waarde die de taak heeft omdat het vreugde geeft om de taak uit te voeren
3. nut: de waarde die de taak heeft omdat het uitvoeren van de taak helpt om (langere termijn) doelen te bereiken
4. kosten: de offers die het kost om de taak uit te voeren (in termen van angst om te falen, of energie of tijd e.d.)

Deze vier componenten vormen de keuzes die mensen maken op heel divers gebied. Onder andere op het gebied van loopbaankeuzes. Oplossingsgerichte vragen die in een loopbaangesprek kunnen helpen om de subjectieve waarde helder te krijgen zijn:

• Stel dat het een jaar verder is en je bent tevreden over je genomen loopbaanstap, hoe ziet je gemiddelde werkdag er dan uit?
• Waaraan zul je merken dat je een goede volgende stap hebt gezet?
• Welke werkzaamheden geven je voldoening?
• Welke werkzaamheden gaan je goed af?
• Wanneer ben je in je werkt op je best?
• Wat heb je tot nu toe geleerd over wat voor jou werkt in je werk?
• Wat heeft tot nu toe goed voor jou gewerkt om te bereiken wat je wil bereiken?
• Welk klein stapje kun je zetten om te bereiken wat je wilt bereiken?
• Hoe is het je gelukt om te komen waar je nu bent?
• Aan welke voorwaarden wil je dat een volgende loopbaanstap voldoet (bijv. reistijd, uren, salaris e.d.)?

Competentie zonder begrip
In deze presentatie legt Daniel Dennett uit hoe begrip vaak geen voorwaarde voor competentie is. In de natuur is begrip niet de oorzaak van competentie maar het gevolg.  Natuurlijke selectie vormt over generaties heen kenmerken in organismes die hen competent maken zonder dat zij zich realiseren waarom ze competent zijn. Er is geen evolutionair voordeel om ook nog eens begrip over het waarom van de competentie in het organisme in te bouwen; het kenmerk op zich is genoeg.  "Een vlinder met grote oogachtige vlekken op haar vleugels hoeft niet te begrijpen waarom het iets goeds is dat het die dingen heeft. Het jaagt vogels weg maar weet niet waarom."

Is dit principe alleen van toepassing op organismen? Nee, het is ook van toepassing op artefacten die door organismen gemaakt worden. Natuurlijk kan begrip voorafgaan aan competentie. Dennett geeft het voorbeeld van de Catalaans Spaanse architect Gaudi die bijzonder competent was en precies wist hoe zijn kathedraal er uit moest komen te zien voordat er maar een steen gelegd was. Maar in de natuur kunnen individuele termieten gedachtenloos eenvoudige gedragstendensen uitvoeren die de evolutie in het gevormd heeft wat er toe leidt dat zij samen bouwwerken kunnen maken die er verbazingwekkend overeenkomstig uitzien (om te vergelijken, zie het plaatje rechts).

Een aardig voorbeeld dat Dennett geeft van competentie zonder begrip  is hoe Polynesische boten ontwikkeld en verbeterd worden: "Elke boot wordt gekopieerd van een andere boot ... het is de zee zelf die de boten vormt door die boten te kiezen die werken en de andere te vernietigen." "Als 'ie thuiskomt, kopieer hem dan! Dat is natuurlijke selectie."

Hoe verhoudt zich dit tot de oplossingsgerichte aanpak? Doen wat werkt is een van de sleutelprincipes van de oplossingsgerichte aanpak. Een assumptie die wij hebben is dat begrijpen waarom iets werkt minder belangrijk is dat weten wat werkt op zich. Vaak ontdekken we dingen die werken en die we kunnen benutten maar we weten niet helemaal precies waarom ze goed werken. Het kan zijn dat we daar wat ideeën over hebben maar soms hebben we geen flauw idee. Toch hoeft ons dit er niet te van weerhouden om te doen wat werkt.

Meer nadruk op situationele factoren
In de psychologie is een verschuiving te zien in het belang dat wordt gehecht aan situationele factoren en het belang dat wordt gehecht aan persoonlijkheidskenmerken. Voorbeelden daarvan:

1. Nisbett: (toename in) intelligentie is meer afhankelijk van situationele factoren dan van genetische factoren
2. Dweck: een growth mindset gericht op ontwikkelbare competenties helpt om beter te presteren en te ontwikkelen, in vergelijking tot een fixed mindset uitgaande van vaststaande persoonlijkheidskenmerken en intelligentie
3. Steele: prestaties van minderheidsgroepen zijn sterk beïnvloedbaar door de aan- of afwezigheid van een stereotype labelling
4. Kaiser: het uitsluitend willen benutten van je sterktes is niet voldoende om succesvol te zijn. Sterktes zijn afhankelijk van de situatie waarin die sterktes worden benut.
5. Aronson: mentaal conservatisme heeft een kostenkant, die noemen we racisme en sexisme. Als donkere mensen en vrouwen zichzelf niet eerst hoeven in een hokje hoeven te plaatsen, presteren zij beter op allerlei tests (zoals intelligentie en wiskundetests). Het simpelweg al dan niet moeten noteren van je geslacht of ras is een situationele factor.

Ook voor de toepassing van de oplossingsgerichte methode hebben deze inzichten implicaties. De methode legde oorspronkelijk nadruk op persoonlijke kwaliteiten van cliënten. Wat zijn je sterktes? De achterliggende gedachte is dan dat sterktes van cliënten hen helpen om hun doelen te bereiken. Wij pleiten ervoor de focus veel meer te leggen op wat er werkt in een bepaalde situatie waarin de cliënt zich bevindt.

Zo kan een klant die binnenkomt met de brommerige opmerking dat de coaching voor hem niet nuttig is en dat hij geen idee heeft wat hij zou moeten bespreken omdat hij geen probleem heeft, binnen 5 minuten geanimeerd zitten praten over wat hij graag zou willen veranderen in zijn management team. Deze klant is geen negatieve persoon en is geen positieve persoon, maar deze klant uit zich steeds constructiever als hij constructief wordt bevraagd.

Wat werkt in een bepaalde situatie is bij oplossingsgericht werken interessant en bruikbaar. Het kan zijn dat het specifieke sterktes (of zelfs zwaktes) zijn die maken dat iets goed werkt. Maar het kan ook iets heel anders zijn dat maakt dat iets werkt. Situationeel.



Waarom mislukt 80% van de veranderprojecten? Maar wacht eens ... ís dat wel zo?

Heb je weleens iemand horen beweren dat 70 of 80% van alle veranderinitiatieven in organisatie mislukt? Heb je ook gemerkt dat een dergelijke claim meestal niet ondersteund wordt door specifieke verwijzingen naar één of meer wetenschappelijke studies of publicaties? Ik stel dat die bewering te algemeen is om valide en nuttig te kunnen zijn en dat hij een contraproductief effect kan hebben.  Dit is waarom. In 2002, onderzocht Martin Smith systematisch de succesratio's van verschillende soorten organisatieverandering (Success rates for different types of organizational change) door 49 gepubliceerde rapporten die samen 40.000 vertegenwoordigden met elkaar te vergelijken. Op basis van zijn onderzoek kunnen de volgende conclusies worden getrokken:

1. Gepubliceerde succesratio's variëren tamelijk sterk per soort organisatieverandering. Smith vond bijvoorbeeld dat cultuurveranderingsprogramma's veel vaker mislukken dan strategieimplementaties of herontwerpprojecten.
2. Gepubliceerde succesratio's variëren tamelijk sterk over de tijd. Ouderde bevindingen voor bepaalde succespercentages kunnen afwijjken van meer recente gegevens (dit heeft te maken met contextuele factoren en met verbeterde kennis, methoden en vaardigheden).
3. Succesratio's hangen af van de criteria voor succes die gebruikt worden. De studie laat zien dat de meer brede criteria (financiële prestaties, aandeelhouderswaarde, etc.) in het algemeen hogere succespercentages laten zien dan meer gedragsmatige maten (klanttevredenheid, managementgedrag, etc.).
4. Gevestigde belangen van mensen die rapporteren over de onderzoekingen kunnen de werkelijke succesratio's drukken. Gerapporteerde succesratio's kunnen worden gebruikt (misbruikt) om bepaalde verandermethodes te verkopen.

Denken en praten in termen van algemeen geldende hoge faalpercentagges is niet alleen ongerechtvaardigd, het kan ook negatieve praktische consequenties hebben.

1. Ongerechtvaardigd pessimisme: denken dat organisatieverandering wel bijna gedoemd is om te mislukken schept een negatieve verwachting van succes die een grote kans heeft zich te ontwikkelen tot een self-fulfilling prophecy. Zelfs als is het zo dat een bepaalde type verandering in veel gevallen mislukt, dan zegt dit niet zoveel over jouw huidige project. Bovendien wordt vaak miskent dat er nog steeds veel projecten zijn die wel slagen.
2. Verlamming: als gevolg van (1) kan een gevoel van hulpeloosheid onstaan die kan leiden tot verlamming. Als je denkt dat dit project gedoemd is om te mislukken, wat kun je dan meer doen dan jammeren en passief je noodlot tegemoet gaan?
3. Verkeerde beslissingen: er van overtuigd zijn door consultants die beweren een silver bullet aanpak te hebben kan ondermijnend werken voor je onafhankelijkheid, je uniciteit en je eigen verandercapaciteit.
4. Verkeerde maten: denken in deze algemene termen (falen/slagen) kan ertoe leiden dat je te oppervlakkig gaat denken over organisatieverandering. Een initiatief kan relatief succesvol zijn in één opzicht (bijvoorbeeld winstgevendheid) en een relatieve mislukking in een ander opzicht (bijvoorbeeld marktaandeel).

Het is moeilijk om algemeen advies te geven over organisatieverandering omdat het onderwerp enorm veelomvattend en complex is. Toch zijn hier enkele voorzichtige suggesties.

1. Verander niet meer dan nodig. Organisaties zijn dynamische systemen waarin continue verandering onvermijdelijk is. Constante vernieuwing is essentieel om het systeem vitaal te houden. Het lijkt echter verstandig om zorgvuldig om te gaan met de introductie van drastische verandering. Als drastische verandering faalt kunnen de gevolgen uitermate schadelijk te zijn. Denk zorgvuldig over de boodschap die je zendt naar de organisatie. Een boodschap van alles-moet-anders kan heel demotiverend werken voor personeel ("blijkbaar hebben we tot nu toe gefaald").
2. Volg een succesperspectief. Maak duidelijk waartoe je de verandering nodig hebt en definieer de gewenste situatie in positieve en concrete termen. Richt je inspanningen primair op het identificeren van wat werkt om vooruitgang in de richting van de gewenste situatie te maken.
3. Wees er terughoudend in om zwaar te leunen op externe hulp. In de meeste gevallen zijn organisaties in staat om hun eigen doelen te definiëren en hun eigen oplossingen te vinden om die doelen te bereiken. Hulp van buitenaf kan nuttig en praktisch zijn maar ook kostbaar en het kan je uniciteit en je verandervermogen verzwakken.
4. Evalueer doordacht. Vermijdt bij het evalueren van het veranderinitiatief ongenuanceerd, eendimensionale evaluatie-aanpakken. Gebruik in plaats daarvan een succesgerichte evaluatieaanpak (voorbeeld).

Ben jij betrokken bij organisatieverandering? Zijn deze commentaren en suggesties nuttig voor je?

Lees ook: Naar een productief veranderperspectief

NOAM Nieuwsbrief 158 - w32 2010

Basishouding van de oplossingsgerichte coach
De redactie van het tijdschrift InterAction, the journal of SF in organisations heeft een lijstje opgesteld dat de basishouding van de oplossingsgerichte coach beschrijft:

1. Verandering vindt altijd plaats. Onze rol is om het te vinden en versterken
2. Gerichtheid op hulpmiddelen in plaats van op gebreken
3. Een houding van niet weten (zo min mogelijk aannames over de cliënt hebben als mogelijk en de cliënt als experts over hun eigen leven en wensen beschouwen)
4. Een respectvolle, niet verwijtende en samenwerkende opstelling
5. Een interactionele blik (tussen personen niet “in” de persoon)
6. Werkend richting de doelen van hun cliënten vanuit het referentiekader van de cliënt terwijl het eigen (externe) perspectief behouden blijft
7. Elk geval als verschillend behandelen en het proces ontwikkeling op basis van wat de cliënt zegt in plaats van de client in een theoretisch of conceptueel raamwerk plaatsen – het proces ontstaat elke keer verschillend op basis van de cliënt zegt/doet/wil

Micro training heeft groot competentieversterkend effect
Microtraining is een vorm van training waarbij een complexe vaardigheid wordt opgebroken in deelvaardigheden, om de student vervolgens te laten oefenen met het toepassen van die deelvaardigheden. Tennissers, bijvoorbeeld, focussen op serveren of smashen of de backhand e.d. en proberen niet in 1 keer alle aspecten van het tennissen toe te passen. De complexiteit wordt zo opgesplitst in hanteerbare deeltjes. Uit meta- analyse onderzoek (Van der Molen et al, 1995 en Baker & Daniels, 1989) blijkt dat microtraining een groot competentieversterkend effect heeft, vooral als er gerichte feedback wordt gegeven tijdens de microtraining. Dus telkens opnieuw een deelvaardigheid oefenen en direct na het oefenen gerichte feedback krijgen op de effectiviteit van wat de student deed helpt sterk om vaardiger te worden.

In onze trainingen maken we veel gebruik van microtraining. In oefengesprekken zoomen we in op deelvaardigheden, zoals bijvoorbeeld

• de oplossingsgerichte vaardigheid van cliëntgeleidheid
• of de oplossingsgerichte vaardigheid van op microniveau aansluiten bij de cliënt
• of alle deelvaardigheden die komen kijken bij het stellen van de diverse schaalvragen.

Een oplossingsgericht gesprek kan ook kenmerken van microtraining bevatten. In een oplossingsgericht loopbaanbegeleidingstraject kan de cliënt via microtraining sollicitatievaardigheden aanleren. In een coachingsgesprek wordt de cliënt uitgenodigd om zijn eigen gedrag in de gewenste situatie in positieve termen gedetailleerd te beschrijven. Ook dit heeft kenmerken van microtraining. Je kunt jezelf ook een microtraining geven, bijvoorbeeld door je eigen gesprekken op te nemen op audio en vervolgens de dialoog te analyseren en verbeteren. Eenvoudiger is om een oplossingsgerichte dialoog te lezen en dan telkens te lezen wat de cliënt zegt, af te dekken wat de coach zegt, te bedenken wat een oplossingsgerichte reactie van de coach zou kunnen zijn en dan pas verder te lezen. Of door in een volgend gesprek specifiek te gaan letten op 1 bepaalde oplossingsgerichte vaardgheid.

Hoe kun je de oplossingsgerichte aanpak herkennen?
Er zijn verschillende manier om de oplossingsgerichte aanpak te beschrijven. Tezamen kunnen die beschrijvingen helpen om een helder begrip te krijgen van wat de oplossingsgerichte aanpak is en hoe hij werkt. Interaction, journal of SF in organisations, heeft een interessante lijst van items opgesteld aan de hand waarvan je kunt herkennen of je met oplossingsgericht werken te maken hebt. De redacteuren voegen toe dat niet al deze items aanwezig hoeven te zijn om te kunnen spreken van oplossingsgericht werken. Hier is het lijstje:

• Gesprekken ontwikkelen op basis van de taal, de metaforen, verhalen en het gedrag van de cliënt
• Eenvoudige, concrete taal gebruik, aan de oppervlakte blijven, uitnodigen tot interactionele beschrijvingen in plaats van mentalistische verklaringen
• het gebruik stimuleren van specifieke, kleine, interactionele en positieve termen (de aanwezigheid van oplossingen in plaats van de afwezigheid van problemen), het begin van iets nieuws in plaats van het stoppen van iets). Promoting descriptions in specific, small, interactional and positive terms (presence of solutions rather than absence of problems, start of something new rather than stopping something). Zoeken naar bruikbare verandering en positief verschil in alle fases van het proces, voor de eerste sessie, tussen sessies en naderhand.
• Cliënten helpen om een beschrijving van hun eigen gewenste toekomst (“preferred future”) te ontwikkelen, gebruik makend van de wondervraag of andere vragen die gericht zijn op de “future perfect”
• Vaststellen van elementen van de gewenste situatie die al aan het gebeuren zijn, gebruik maken van schaalvragen, uitzonderingsvragen, copingvragen, counters vragen en andere methoden
• Identificeren en reageren op de resources van de cliënt, complimenten geven en passende taken geven
• Zoeken naar en versterken van momenten van bruikbare verandering, positief verschil en tekenen die wijzen op resources van de cliënt tussen sessies, op manieren die voortbouwen op de rol, het eigen handelen, de kundigheid en de keuzes van de cliënt in de manier waarop hij bijdraagt aan die verandering
• Cliënten helpen om kleine constructieve stappen in de richting van de gewenste verandering te identificeren en zetten
• Werken van antwoord naar vraag, van moment tot moment. De volgende stappen van de professional hangen af van de laatste behulpzame antwoorden van de cliënt.

De wilskracht paradox
Wat denk je dat beter werkt om je doel te bereiken bereidwilligheid of vastbeslotenheid? En wat werkt beter je afvragen of je iets wilt bereiken of je voornemen om iets te gaan bereiken? Ibrahim Senay (University of Illinois) onderzocht dit en kwam tot de verrassende conclusie dat een vragende geest (bereidwillig) beter werkt om je doel te bereiken dan een vastbesloten geest! Door proefpersonen zinnetjes te laten opschrijven die begonnen met “ik zal…” of met “zal ik…?” bracht hij proefpersonen in een verkennende, vragende mindset of juist in een vastbesloten mindset.

Uit diverse onderzoeken bleek telkens weer dat de proefpersonen die een verkennende, vragende, bereidwillige mindset hadden beter presteerden om een doel te bereiken dan de proefpersonen die een vastbesloten mindset hadden. Dit klinkt paradoxaal, nietwaar? Waarom zou het uiten van je vastbeslotenheid om iets te bereiken contra productief werken?

Senay denkt daar het volgende over: vragen refereren aan mogelijkheden en vrije keuze. Stellingen refereren aan verplichting en dwang. Als mensen over vragen nadenken, versterken ze daarmee hun gevoel van autonomie en intrinsieke motivatie. Uit de self determination theory weten we dat om intrinsieke gemotiveerd te zijn om een doel te bereiken, er moet worden voldaan aan drie basisbehoeften, waaronder een ervaren vrije keuze en autonomie. Vragend werkt dus beter dan stellend. Dat past naadloos bij de oplossingsgerichte aanpak van onderzoeken en vragen. (Gelezen in MIND, July/August 2010)

Stel dat komen jaar alles zou veranderen, welke 3 dingen zou je dan willen behouden?
Jack Weerdmeester (www.deuitzondering.nl) stuurde het volgende bericht:
Stel dat in het komend jaar alles zou veranderen, welke 3 dingen ( binnen jouw invloedssfeer) zou je dan het liefst willen behouden? Toen ik onlangs deze vraag aan een team stelde wat aan het begin van een veranderingsproces stond, begonnen de teamleden gelijk te benoemen wat er goed ging en wat ze in het werk en in elkaar waardeerden. De sfeer sloeg om van gereserveerd en afwachtend naar betrokkenheid. De rest van het (eerste) gesprek ging bijna uitsluitend over deze vraag en vragen als: wat maakt dat je deze dingen zo waardeert? En wat zou jij kunnen( blijven) doen om ervoor te zorgen dat deze dingen behouden blijven? Hoe doe je dat nu? En hoe lukt je dat? Wie of wat helpt je daarbij? Lees verder.

De motivatie om competenter te worden
Er is een nieuw handboek uit getiteld Handbook of Competence and Motivation (ed. C. Dweck en A. Elliot). De centrale paraplu in dit handboek is competentie-motivatie. Dat is een nieuwe term. Dweck en Elliot pleiten ervoor om de term prestatiemotivatie te laten vervallen en de term competentie-motivatie te gaan gebruiken. Dweck en Elliot stellen dat behoefte aan competentie een fundamentele en universele motivator is. Vanuit evolutionair oogpunt zorgt de motivatie om competenter te worden ervoor dat mensen zich blijven ontwikkelen en zich blijven aanpassen aan hun omgeving. Er zijn vier redenen waarom de auteurs pleiten voor gebruik van de term competentiemotivatie (in plaats van prestatiemotivatie):

1. competentiemotivatie is een dagelijks fenomeen. Bewust en/of onbewust wordt veel van het menselijk dagelijks gedrag gestuurd door de mogelijkheid tot ervaren competentie of incompetentie.
2. ervaren (in-)competentie heeft een grote invloed op menselijke emoties en een gevoel van welzijn
3. competentiemotivatie blijft gedurende de gehele levensspanne aanwezig
4. competentiemotivatie is zichtbaar in ieder individu, ongeacht cultuur

Door de term competentiemotivatie te gebruiken hopen de auteurs een nieuwe wetenschappelijke paraplu aan te reiken, die helderder en flexibeler is dan de oude paraplu “prestatiemotivatie”. Zo te zien aan de indrukwekkende bijdrage van vele wetenschappers aan dit handboek is deze nieuwe paraplu een welkome.

NOAM Nieuwsbrief 157 - w31 2010

Deze nieuwsbrief bevat enkele berichten die al eerder verschenen.

De twijfelachtige waarde van goede tips...
Een hoofd van een afdeling in een aanbieder van jeugdzorg wil de oplossingsgerichte methode toepassen in zijn werk als leidinggevende. Ik (GSB) voer regelmatig gesprekken met hem over de oplossingsgerichte aanpak van situaties die zich in zijn werk voordoen. Een tijdje geleden kwam hij met de vraag wat hij kon doen om de oplossingsgerichte methode meer automatisch te gaan toepassen, meer levend te houden, meer paraat te hebben in zijn werk. Hij vroeg of ik hem tips wilde geven. Hij kent het 4SFC model en vroef me dus om externe oplossingen. Ik stelde voor om zowel interne oplossingen te genereren als externe oplossingen aan te dragen en stelde voor dat we allebei 10 ideeën op post its zouden schrijven. We schreven allebei 10 post its vol met tips en we liepen alle tips door. Ik deed mijn best om tips op te schrijven waarvan ik dacht dat ze goed aansloten bij zijn doel; de methode automatischer toepassen, levend houden en paraat hebben in zijn werk. Hij vond zowel zijn eigen tips als die van mij bruikbaar en plakte ze allemaal in zijn notitieblok en was enthousiast om ze te gaan toepassen. Gisteren sprak ik hem weer en aan het einde van die sessie zei hij:”oh, trouwens, ik heb gisteren even door alle post its heen gekeken en alles wat ik heb gedaan heb ik op deze rechter pagina geplakt en alles wat ik niet heb gedaan heb ik hier links geplakt.” Wat bleek? Rechts was 99% van de post its beschreven met zijn eigen tips. Die had hij allemaal uitgevoerd en hij vond ze echt goed helpen. Links waren alle post its geplakt waar hij niets mee had gedaan….. Ze waren allemaal in mijn handschrift… Het is geen wetenschappelijk bewijs, maar we moesten er wel allebei om lachen. Goede tips, zelfs die waar de client zelf om vraagt, hebben maar een twijfelachtige waarde…

Bruikbaarheidvragen: de OF-WAT-HOE drietrapsraket
Bij oplossingsgericht werken stuur je in gesprekken steeds op nut. Aan het begin van een gesprek of vergadering kun je bijvoorbeeld de volgende vragen stellen: ‘hoe kunnen we de tijd zo nuttig mogelijk besteden?’ en: ‘waaraan zou je achteraf merken dat het gesprek nuttig is geweest?’. Dit soort vragen noemen we varianten van de nuttigvraag. In plaats van het woord ‘nuttig’ kun je ook gebruik maken van begrippen die ongeveer hetzelfde betekenen zoals ‘zinvol’, de moeite waard, bruikbaar, toepasbaar, etc. Aan het eind van het gesprek stuur je ook op nut. Dit doe je door het stellen van een type vragen dat wij meestal aanduiden met de term ‘bruikbaarheidsvragen’. Deze vragen zijn erop gericht om de ander te helpen om expliciet te maken wat het gesprek voor hem of haar heeft opgeleverd. Bij bruikbaarheidvragen werkt het vaak goed om een drietrapsraket te hanteren die bestaat uit eerst een OF-vraag (”was het gesprek nuttig voor je?”), vervolgens een WAT-vraag (”wat was er nuttig voor je?”) en ten slotte een HOE vraag (”hoe is het bruikbaar voor je?”). Door de OF-WAT-HOE drietrapsraket kan iemand dus eerst bepalen OF het nuttig was, vervolgens WAT er dan nuttig was en ten slotte kan iemand concreet bepalen HOE hij of zij het gebruiken kan. Wij hebben gemerkt dat mensen hier vaak prima mee uit de voeten kunnen. (bron)

Hoe zorg je ervoor dat het geen trucje wordt?
Laatst werd deze vraag weer aan me gesteld: “ hoe zorg je ervoor dat oplossingsgericht werken geen trucje wordt”? Ik kan me deze vraag goed voorstellen. Als je kennis maakt met de oplossingsgerichte methode merk je dat de technische kant (hoe formuleer ik een oplossingsgerichte interventie) complex is in zijn eenvoud. Omdat de formuleringen niet zomaar automatisch over onze lippen rollen, vraagt het bewust nadenken en bewust kiezen voor het gebruiken van een oplossingsgerichte interventie. Soms denken mensen dan, dat het risico bestaat dat het een trucje wordt. Ik vind het een moeilijke vraag:” hoe zorg je ervoor dat het geen trucje wordt”. Mijn antwoord is vooralsnog:” het is geen trucje omdat je het echt meent”. Je bent echt nieuwsgierig, aanmoedigend, begripvol, je gelooft echt dat de ander de interne oplossingen beschikbaar heeft en je gelooft echt dat die oplossingen beter aansluiten dan jouw eigen oplossingen en ideeën. Hoe kan iets een trucje lijken, als je gelooft in wat je doet? Dit doet me ook denken aan wat Barbara Fredrickson zegt over Sincerity Matters.: "Oprechtheid maakt het verschil. Waarom is dat zo? Omdat positiviteit die je niet echt voelt, die je niet echt registreert in je hart of in je lichaam, leeg is. Dat doet je geen goed. Sterker nog, het is erger dan het doet je geen goed. Het kan zelfs schadelijk voor je zijn. Neplachjes zorgen er, net zoals vlagen van woede, voor dat je hartwanden schade oplopen (Rosenberg, Ekman, Linkages between facial expressions of anger and transient myorcardial ischema in men with coronary heart disease, 2001). Positieve woorden die niet corresponderen met positieve gevoelens dompelen je lichaam onder in stress hormonen. Onoprechte positiviteit is helemaal geen positiviteit. Het is verhulde negativiteit." Een oplossingsgerichte interventie drijft op techniek én op de grondhouding waarmee die interventie wordt gedaan. Dat is geen trucje, maar bewust kiezen en intensief focussen op je client.

Eerder succes vinden is soms niet zo gemakkelijk

Bij oplossingsgericht werken benut je eerdere successen en uitzonderingen op problemen om een stapje richting de gewenste toekomst te maken. Soms is het lastig om een eerder succes te vinden. Heel vaak zal de klant in eerste instantie niet op een eerder succes weten te komen; immers als hij dat eerdere succes paraat had, dan hoefde hij niet over zijn probleem te praten. Dan zou hij direct gaan doen wat al eerder had gewerkt. En soms vindt de klant wel een eerder succes, maar bij nader doorpraten blijkt dit eerdere succes niet relevant te zijn voor wat hij wil bereiken. En soms lukt het in het gesprek niet om een eerder succes te vinden. De oplossingsgerichte professional heeft allerlei interventies tot zijn beschikking op oplossingsgericht in te spelen op deze drie situaties. In een schema samengevat is dit wat een oplossingsgerichte coach doet bij het exploreren van eerder succes (click op het plaatje voor een vergroting).

De twee meest essentiële oplossingsgerichte vragen
Een van de korste en meeste beeldende manieren om te beschrijven wat de essentie van het oplossingsgerichte model is werd beschreven door Steve de Shazer. Hij stelde dat bij oplossingsgericht werken een brug gebouwd wordt tussen het succes in het verleden en het succes in de toekomst. Twee vragen spelen dan ook de hoofd rol bij oplossingsgericht werken:

1. Wanneer ging het al goed? (succes in het verleden)
2. Hoe wil je dat het wordt? (succes in de toekomst).

Nadat de oplossingsgericht coach of manager vraag 1 gesteld heeft aan de ander (wanneer ging het al beter) en hier op doorgevraagd heeft tot deze eerdere successituatie heel levendig is teruggehaald stelt hij of zij een vraag die helpt om de brug te bouwen tussen succes in het verleden en succes in de toekomst: “Hoe is wat we net hebben besproken (het eerdere succes) bruikbaar voor jou om een stap vooruit te zetten in de gewenste richting. Dit klinkt eenvoudig en dat is het eigenlijk ook: je benut wat eerder goed is gegaan om je doelen te bereiken.

NOAM Nieuwsbrief 156 - w27 2010

De waarderingsmuur
Dit is een eenvoudige oefening die je in een minuut of 30 kunt doen met een team. Je zou het kunnen zien als een eenvoudige 360 graden feedback die gericht is op wat werkt. Er is zowel een inhoudelijke opbrengst (scherper zicht krijgen op de eigen en elkaars sterktes) als een relatievoordeel (elkaar sterktegerichte feedback geven versterkt het vertrouwen en de sympathie die men voor elkaar heeft). De waarderingsmuur, die we ook wel de complimentenmuur noemen, is gemakkelijk toe te passen. Schrijf alle namen van het team op een groot flip-overvel. Schrijf erboven de vraag: “Wat waarderen we in elkaar”. Nodig vervolgens iedereen uit een stift te pakken en dingen in te gaan vullen. Als alle complimenten zijn opgeschreven, loopt de procesbegeleider kort langs alle personen. Per persoon haalt de begeleider er een compliment uit waarover hij vervolgens de volgende drie vragen stelt: 1) Wie heeft dit opgeschreven?, 2) Waaraan merk jij dat deze persoon dit goed doet? en 3) Wat waardeer jij erin? De reacties op de waarderingsmuur zijn vaak enthousiast. Spontaan complimenten uitdelen is voor veel mensen heel moeilijk en het werkt ook niet altijd goed. Maar als het een oefening is en iedereen wordt uitgenodigd te complimenteren valt de gêne vaak heel gemakkelijk weg en geven en ontvangen mensen complimenten veel makkelijker.


Case van een oplossingsgerichte HR adviseur
Case in het boek Oplossingsgericht werken in HRM

De situatie was dat meerdere leidinggevenden problemen hadden met het functioneren van een medewerker personeelsbeheer. Als HR adviseur geef ik leiding aan deze medewerker. Mijn ervaring met de medewerker was dat hij lang van stof was en dat na een uur praten het regelmatig voorkwam dat we het over allerlei dingen hadden gehad die op dat moment voor mij niet de kern waren. Hij maakte overstapbewegingen wanneer ik een onderwerp aansneed dat hem niet beviel. Hij legde dan de schuld van het niet voorvoeren van mutaties bij de leidinggevenden neer en legde mij omstandig uit wat zij fout deden. Deze keer draaiden de problemen om het wervingsproces. De leidinggevende vond dat hij veel te lang moest wachten voordat het wervingsproces helemaal doorlopen was, sollicitanten moesten lang wachten voordat ze een reactie kregen en daardoor liep de organisatie geschikte kandidaten voor functies mis. Ik ging na of ik mandaat had om met de medewerker personeelsbeheer hierover in gesprek te gaan en kwam erachter dat het inderdaad mijn rol was om de medewerker aan te spreken. Ik had namelijk de uitgangspunten voor het personeelsbeheer samen met de leidinggevenden en de andere P-medewerkers helder omschreven en ik was verantwoordelijk voor de functionele aansturing van de medewerkers personeelsbeheer. Ik bereidde het gesprek met de medewerker voor en formuleerde de volgende stuurzin: Hoe kun jij ervoor zorgen dat het wervingsproces sneller verloopt, zodat onze vacatures goed en snel ingevuld worden en het management tevreden is over onze ondersteuning bij het vervullen van vacatures?

Vervolgens ging ik in gesprek met de medewerker. Tot mijn verrassing reageerde hij veel actiever dan hij gewoonlijk deed. Hij vertoonde geen ontwijkend gedrag, haalde er niet van alles bij en ging niet naar anderen wijzen. In plaats daarvan kwam hij met ideeën hoe hij het wervingsproces kon stroomlijnen. Hij moest nadenken over mijn vragen en had vaak niet direct en snel een reactie, waar hij dat in eerdere gesprekken wel vaak direct had. Dat gaf mij de indruk dat hij goed nadacht over wat ik van hem vroeg.

Ik ben tevreden over het gesprek, omdat ik niet sturend ben geweest in HOE hij het wervingsproces moest gaan stroomlijnen, terwijl ik wel sturend en duidelijk ben geweest in WAT ik van hem verwachtte (namelijk een efficiënt wervingsproces). Ik heb de neiging om medewerkers die niet doen wat er verwacht wordt niet alleen te vertellen wat ik verwacht, maar ook hoe zij het moeten aanpakken. Maar deze vragende manier van sturen werkte veel beter, omdat de medewerker actief zelf aan het werk ging om het probleem op te lossen.

Die middag verraste de medewerker mij opnieuw door een mail te sturen met een voorstel voor een nieuwe afspraak, waarin hij mij zijn uitgewerkte plannen kon toelichten. Gewoonlijk moest ik achter vervolgafspraken aan gaan, dus ik was aangenaam verrast door zijn mail.

Voordat de vervolgafspraak plaats vond heb ik de manager bijgepraat over oplossingsgericht sturen en heb ik de manager geholpen om de positieve opbrengsten die hij wilde bereiken concreet te formuleren. In het vervolggesprek merkte ik dat de manager goed was voorbereid en to-the-point kon aangeven wat hij verwachtte en waartoe hij dat verwachtte. De medewerker ging volledig mee! Het samenspel tussen de manager en mij was daarbij ook van belang. Waar de manager helder en duidelijk de verwachtingen aangaf, heb ik, toen de medewerker instemde met het doel, kunnen vragen naar eventuele ondersteuningsbehoeften.

Oefenen voor succes
Bij deze oefening die we tegenkwamen bij Paul Z. Jackson, coauteur van het boek Oplossingsgericht denken , vraag je de groep om een aantal scenario’s te schrijven of improviseren. Een voorbeeld is om hen te vragen een scène te bedenken die de huidige toestand op de afdeling verbeeldt en een scène die de gewenste toestand verbeeldt. Verschillende mensen in de groep kunnen verschillende rollen in het gewenste scenario oefenen en wanneer ze maar willen van rol verwisselen. Deze oefening kan ook in een trainingcontext nuttig zijn. Ook een trainingstoepassing is om snel te switchen tussen het huidige scenario en het gewenste scenario. En het is natuurlijk mogelijk om er allerlei soorten publiek bij te betrekken, klanten, mensen van andere afdelingen, senior manager enzovoorts. Het aardige van dit soort oefening is dat er een element van speelsheid in zit wat vaak hilarische momenten kan opleveren. Tegelijk kan de opbrengst serieus en belangrijk zijn. Door met elkaar het gewenste scenario te schrijven, improviseren en oefenen kun je het doel heel concreet maken. En dit is vaak het begin van de verandering.

HR teamcoach let op microprogressie
Microprogressie is een kleine positieve opschuiving in de richting van een constructieve bijdrage. Micro progressie is een klein springplankje naar succes. De oplossingsgerichte HR professional let goed op kleine constructieve uitingen en benut die door zijn waardering en erkenning ervoor te geven. Ter illustratie hiervan een voorbeeld. Stel dat een teamlid in een teambijeenkomst zegt:” ik was bijna niet gekomen vandaag want ik vind dat bijeenkomsten in dit team nooit inspireren”. De oplossingsgerichte HR professional bemerkt in deze uiting al microprogressie, immers het teamlid is wel aanwezig (wat heeft hem doen besluiten om toch te komen?) en het teamlid wil graag bijeenkomsten die inspirerend zijn (re-framing van zijn negatieve uiting). De HR-professional reageert bijvoorbeeld zo:” voor jou is het dus heel belangrijk om inspirerende bijeenkomsten te hebben….wat heeft je doen besluiten om toch te komen vandaag?” Het teamlid kan zeggen:”ja, we moeten de klus toch samen klaren, niet komen lost ook niets op…hoewel ik het liefst iets leukers had gedaan vandaag…” De HR professional kan nu opnieuw de microprogressie honoreren:” je bent erg bereid om samen de klus te klaren…wat zou er moeten gebeuren vandaag zodat het inspirerend en leuk genoeg is?” Door de erkenning, reframing en het honoreren van microprogressie ontstaat een steeds klanttypischer interactie en schuift het klaagtypische teamlid steeds verder op in zijn hoofd naar een constructieve bijdrage. Als iemand je consequent met vriendelijkheid en respect behandelt, ga je onweerstaanbaar iets constructiefs terug doen.

Kanaliseren van energie met flip-overvellen en post-it briefjes
In het werken met groepen gebeurt het soms dat klachten en problemen stuk voor stuk (serieel) worden besproken. De eerste twintig minuten gaan over het probleem met de inkoop, de volgende twintig minuten gaan over de problemen bij de verkoop, enzovoorts. Dit proces is vaak frustrerend voor de meeste deelnemers. Zij moeten lang wachten voordat hun specifieke probleem of doel aan bod komt en aan het einde van de sessie zie je vaak dat er weinig bereikt is. Kan het anders? Ja. Een oplossing die vaak goed werkt ligt in het parallel maken van het in kaart brengen van gespreksonderwerpen. Door de goede vragen te stellen kun je de energie kanaliseren waardoor iedereen in korte tijd alles wat hem bezighoudt kan benoemen. Een voorbeeld van een dergelijke oefening is de oefening ‘Inventarisatie van ervaringen en verwachtingen’ die vaak nuttig is aan het begin van workshops, trainingen en vergaderingen. Het werkt als volgt. De begeleider schrijft een aantal vragen op, bijvoorbeeld de volgende:

• Wat gaat er al goed met betrekking tot … (het onderwerp van de workshop)?
• Wat moet er beter worden met betrekking tot …?
• Waaraan zou je achteraf merken dat de workshop nuttig is geweest voor jou?
• Wat kun jij zelf doen om de workshop zo nuttig mogelijk te maken voor jezelf?

De deelnemers aan de workshop vullen hun antwoorden op deze vragen in op gele post-it briefjes en hangen die op flip-overvellen. In een minuut of tien formuleren de deelnemers hun antwoorden en vervolgens besteedt de groep tien of 15 minuten (of langer indien gewenst) aan het bespreken van de antwoorden. Het voordeel van deze manier van werken is dat in heel korte tijd iedereen alles naar voren kan brengen, zowel positieve als negatieve dingen. Het is daardoor een goede manier om iedereen snel te betrekken bij de workshop. Ook zijn de gegeven antwoorden op de flip-overvellen nuttig om snel zicht te krijgen op welke onderwerpen aan de orde moeten komen en hoe de workshop nuttig kan worden voor de deelnemers.


Oplossingsgerichte draaiknoppen in HRM
De oplossingsgerichte benadering kan beschreven worden aan de hand van een aantal zogenoemde draaiknoppen, die, als ware zij volumeknoppen, opengedraaid kunnen worden. De oplossingsgerichte draaiknoppen refereren aan de kernaspecten van de oplossingsgerichte methode. Zo is er bijvoorbeeld de draaiknop die de veranderbehoefte onderkent. Deze draaiknop vraagt naar wat de veranderbehoefte is, onderkent problemen en wensen, zonder probleemoorzaken of belemmerende factoren te analyseren. Een tweede draaiknop is die van de doelgerichtheid. Deze draaiknop refereert aan de concrete, positieve opbrengsten die er beoogd worden. Een derde draaiknop is de optimistische draaiknop, die het optimistische perspectief naar voren brengt door te vragen naar wat er goed gaat, wat er is bereikt en naar het halfvolle glas. Een vierde draaiknop is de draaiknop van de doeltreffendheid. Deze draaiknop vraagt naar wat werkt en hoe dat wat werkte in het verleden nu opnieuw benut kan worden om de beoogde positieve resultaten te bereiken. Wat trof eerder doel en wat kan nu doel treffen? Een vijfde draaiknop is die van de activering. Door deze draaiknop vol open te zetten komt er stapsgewijze actie en wordt progressie gemaakt.

Het toepassen van deze draaiknoppen werkt vooral goed, wanneer de mindset aanmoedigend, uitnodigend, waarderend, optimistisch, erkennend, eerlijk en respectvol is. Dit heeft alles te maken met een authentieke mindset, met echt menen wat je doet en zegt en echt geloven in wat je aan het doen bent.

NOAM Nieuwsbrief 155 - w26 2010

Oranje en de Positive Group Affect Spiral
Oranje zit in een positieve spiraal. Positieve emoties, gevoel van gelijkenis tussen de spelers, goede within-group relaties, delen van dezelfde positieve gevoelens...alles leidend tot een positief groepsgevoel. Wetenschappelijk ook te onderbouwen:

The positive group affect spiral: a dynamic model of the emergence of positive affective similarity in work groups
FRANK WALTER AND HEIKE BRUCH

This conceptual paper seeks to clarify the process of the emergence of positive collective affect. Specifically, it develops a dynamic model of the emergence of positive affective similarity in work groups. It is suggested that positive group affective similarity and within- group relationship quality are reciprocally interrelated in the form of a self-reinforcing spiral, which is driven by mechanisms of affective sharing and affective similarity-attraction between group members. We label this spiraling relationship ‘Positive Group Affect Spiral.’ This spiral is proposed to continuously strengthen both the similarity of group members’ positive affect and the quality of their interpersonal relationships in a dynamic process.
Further, we embed the Positive Group Affect Spiral into a framework of con textual factors that may diminish or strengthen its functioning, considering the potential impacts of charismatic leadership, individuals’ or subgroups’ organizational cynicism, group and organizational emotion norms, and organizational identity.

Negatieve emoties in een positief daglicht – wat is de relevantie voor oplossingsgericht werken?
Joe Forgas, een Australische psycholoog, heeft onderzoek gedaan naar de verschillen in effecten op denken en functioneren van negatieve en positieve emoties. Zijn onderzoek toont dat negatieve en positieve emoties verschillende voordelen hebben. Terwijl positieve emoties creativiteit flexibiliteit, samenwerking en het vertrouwen op mentale vuistregels ten goede komen, versterken negatieve emoties aandacht en zorgvuldig denken en de gerichtheid op de buitenwereld en maken zij mensen minder goegelovig en beter in het schriftelijk tot uitdrukking brengen van hun mening.

Tot op zekere hoogte lijkt dit consistent met Barbara Fredricksons uitleg over de rol van positieve en negatieve emoties. In haar boek Positivity stelt zij dat positieve emoties het zicht van mensen verbreden op mogelijke acties en dat deze ons openen en meer receptief en creatief maken. Negatieve emoties wekken volgens haar een nauwere manier van denken op die belangrijk is wanneer er een externe dreiging bestaat. Onderzoek van Barbara Fredrickson en Marcial Losada heeft laten zien dat mensen floreren wanneer zij minimaal drie maal zoveel positieve als negatieve ervaringen hebben.

Terwijl Fredrickson het nut van negatieve emoties onderkent, gaat Forgas, denk ik, een stapje verder door meer en specifiekere voordelen van negatieve emoties te noemen.

Mijn vraag is: is iets hiervan relevant voor oplossingsgericht werken? En, zo ja, hoe zou het relevant kunnen zijn? Suggesties zijn welkom.

Oplossingsgericht helpen: letterlijk gesprek met student
© 2010 Gwenda Schlundt Bodien

COACH Welkom
STUDENT Ja dank je
COACH Wij eh hadden afgesproken om dit gesprek te voeren omdat tutoren met studenten gesprekken voeren en ze graag een soort voorbeeld zouden willen zien he, en daar is dit gesprek ook voor bedoeld, een soort voorbeeld voor tutoren die gesprekken met studenten gaan voeren. En dat is goed wat jou betreft hè, dat we dat zo gebruiken
STUDENT Ja, dat is prima
COACH Nou, ik zou je zometeen graag willen vragen wat we wat jou betreft zouden moeten bespreken wil het een nuttige tijdbesteding zijn…maar ehm…misschien kun je daar je gedachten alvast een beetje over laten gaan…maar voordat ik dat ga vragen zou ik je willen vragen: als je terugkijkt op het afgelopen half jaar hè…wat zijn dingen waarvan je zegt eh..ja, dat gaat wel lekker met de studie, daar ben ik wel tevreden over
STUDENT Nou, wat in het begin niet zo goed ging maar nu wel goed gaat is dat ik nu wel mijn planning kan volgen…
COACH O ja
STUDENT Dus in het begin had ik zoiets van net als op de middelbare school, leraar zegt dat doe je en dan doe je dat, maar ja
COACH Ja
STUDENT Dat gebeurde dus niet meer en toen heb ik van mijn mentor destijds gehoord van, je moet een planning maken, dus toen heb ik een planning gemaakt
COACH Ja
STUDENT En daar weet ik ook redelijk me aan te houden soms

Lees het hele gesprek


Verplicht ander werk zoeken

Coach:	Wat moeten we bespreken om het nuttig te laten zijn voor je vandaag?
Cliënt:	Ja, voor mij is dit helemaal niet nuttig.
Coach:	Nee?
Cliënt:	Nee! Ik bedoel … ik heb het niet bedacht dat ik hier moet zitten!
Coach:	Jij hebt het niet bedacht om hier te zitten?
Cliënt:	Ik heb het niet bedacht.
Coach:	Wie heeft het bedacht?
Cliënt:	Oh.. U hebt het verhaal niet gehoord?
Coach:	Nee?
Cliënt:	Oké, dan moet ik dat even uitleggen. Ik ben eigenlijk hartstikke boos dat ik hier moet zitten want… want … want.. eh mijn directeur heeft bedacht: weet je wat? Ik haal Johan ‘ns even van zijn functie af na 13 jaar goeie dienst … Nieuwe directeur…  die allemaal wilde plannen heeft met ons bedrijf. Die allemaal dingen wil veranderen op onze administratie en de manier waarop het werk moet worden gedaan. Opeens vindt dat ik dat niet meer moet doen. Die heeft … die haalt een of ander ventje die nu mijn werk zit te doen. Hij zet mij op non-actief en zegt: Ga jij maar ander werk zoeken. Zo is het, even kort samengevat, is het gelopen. Hij stuurt mij gewoon naar jullie bureau en zegt: Jij mag ander werk gaan zoeken. Blijkbaar kan dat allemaal zo.

Lees het hele gesprek

Oplossingsgericht werken met suicidale cliënten
Nico de Fauw over oplossingsgericht werken met suicidale clienten

Tijdens een training oplossingsgericht management nabij Leuven die ik laatst gaf, kwam ik Nico de Fauw tegen. Hij onder andere voorzitter van de Werkgroep Verder en hij werkt met suicidale clienten. Op een oplossingsgerichte manier. Een paar vragen aan Nico:

Zou je kunnen samenvatten wat je werk behelst en waar de werkgroep Verder zich voor inzet?

Ik ben sinds 12 jaar als psycholoog, kwaliteitscoördinator en beleidsmedewerker verbonden aan Centrum voor Geestelijke Gezondheidszorg (CGG) PassAnt. CGG PassAnt biedt laagdrempelige, ambulante tweedelijnshulp aan patiënten (kinderen, jongeren, volwassenen en ouderen) met psychosociale en psychiatrische problemen.

In CGG PassAnt hebben we daarnaast sinds vele jaren bijzondere aandacht voor suïcidepreventie en worden er heel wat projecten gerealiseerd die zich situeren binnen het Vlaams Actieplan Suïcidepreventie. We zijn o.a. actief binnen de suïcidepreventiewerking van de CGG (www.suicidepreventievlaanderen.be), het locoregionaal overleg suïcidepreventie in Vlaams-Brabant, Preventio (www.preventio.be) en hebben ook Werkgroep Verder (www.werkgroepverder.be) opgericht. Deze laatste coördineert, organiseert en ondersteunt activiteiten voor en door nabestaanden na zelfdoding in Vlaanderen.

Dus een groot deel van je werk richt zich op suïcidepreventie en ook op activiteiten voor nabestaanden na zelfdoding. Veel mensen schrikken als er iemand in hun omgeving een doodwens uit en veel mensen weten niet goed hoe ze kunnen reageren. Wat zijn in jouw ervaring de belangrijkste aspecten van suïcidepreventie?

Het is ontzettend belangrijk om alert te zijn voor signalen die erop wijzen dat het niet goed gaat met iemand. Signalen kunnen zowel verbaal ("ik zou liever dood zijn") als non-verbaal (depressieve uitingsvormen, zich terugtrekken) zijn. In principe zou je kunnen zeggen dat elke plotse gedragsverandering reden tot bezorgdheid kan zijn, zeker als je weet van hebt van ingrijpende gebeurtenissen, life-events die zich (onlangs) hebben voorgedaan. Het is dan kwestie van deze bezorgdheid te uiten en de persoon in kwestie hierover aan te spreken. Het is belangrijk om zelf initiatief te nemen en ook rechtstreeks eventuele suïcidale ideaties te bevragen (Het is mijn ervaring dat mensen met soortgelijke problemen/ervaringen soms ook helemaal geen zin meer hebben in het leven en zelfmoord willen plegen,is dat bij jou soms ook het geval"?). Wanneer hier een positieve reactie op volgt is het belangrijk om dit ernstig te nemen en verder door te vragen bvb. of dit al geruime tijd zo is, frequentie van die gedachten,of er ook al concrete plannen zijn of voorbereidingen getroffen om een eind aan zijn of haar leven te maken,...Hoe concreter het plan, hoe groter het suïciderisico. Het is een teken dat het suïcidaal proces zich aan het voltrekken is. Eens zover is het nodig (samen) professionele hulp te zoeken, eventueel via de huisarts. We weten immers dat meer dan 90% van de mensen die een eind aan hun leven maken te kampen heeft met een psychische/psychiatrische problematiek (waarvan 60% een depressie), die te behandelen is. Vaak zien suïcidale mensen dood zijn als een oplossing voor hun probleem, het komt er dan ook op aan mensen te motiveren om andere, minder drastische en definitieve oplossingen te zoeken, uit te proberen en het gevoel van hopeloosheid te doorbreken. Erover praten en professionele hulp zoeken is zo één oplossing (als het zo eenvoudig was geweest had men al lang zelf een oplossing gevonden.)

What small thing would you like to change about football?
The worldcup football (now running in SouthAfrica) is the largest sporting event in the world and football is the world’s most popular sport. Apparently there is a lot right about football. Still, if you could change something about it, what would it be? I’m interested in what small changes (nothing is too small) you would like to make in the sport. So my question is:

What small thing would you like to change about football?

• Katri Kytöpuu: What if referees would be taken away from the field? Let them watch the clock and players should negotiate themselves, what is right thing to do in different situations. If they can’t find the solution, then referees could help them out. Small change  ..
• Jan van Dijk: Don’t whistle for offside. Do the offside check digitally only when there is a goal. There wil be more continuity in the game and the rule stays
• Paul Z Jackson: “Sin bin of 20 minutes to replace yellow card”
• Peter De Kock: “Reduce the game to 89 minutes. This will prevent Germany to win the worldcup in the last minute instead of Holland  ”
• Peter Damoc: I liked a suggestion by Edward de Bono: what if half a goal is counted every time the goalkeeper touches the ball?
• Peter Damoc: Eliminate the offside.
• Peter Damoc: count the number of successful attacks of each team and using that to separate matches ending with equal score.