Gebruik van positieve beelden als woorden soms lastig zijn
Een groot team dat werkt in de zorgsector had de afgelopen periode met veel turbulentie te maken gehad en de manager van het team bood het team teamcoaching aan. In die teamcoaching werd het grote team opgedeeld in 4 kleinere groepjes en elk groepje kreeg de gelegenheid om in een aantal sessies doelen te stellen voor de toekomst. In de teamsessies kwamen eerst de nare verhalen boven; van groot verloop, het gevoel verloren te zijn, de nieuwe en voor velen verwarrende koers van de instelling, onbegrip en onveiligheid ten opzichte van elkaar en het management. De oplossingsgerichte teamcoach bouwde in een aantal kortdurende sessies met de groepjes toe naar het formuleren van positieve doelen voor het team. De teamleden vonden het soms lastig om concreet onder woorden te brengen wat zij wilden bereiken. Daarom werkte de coach tijdens de laatste sessie met positieve beelden. Dit vergemakkelijkte het praten over wat men wilde bereiken en boog de klaagtypische interacties om in klanttypische interacties. Het ging zo:
Een groot team dat werkt in de zorgsector had de afgelopen periode met veel turbulentie te maken gehad en de manager van het team bood het team teamcoaching aan. In die teamcoaching werd het grote team opgedeeld in 4 kleinere groepjes en elk groepje kreeg de gelegenheid om in een aantal sessies doelen te stellen voor de toekomst. In de teamsessies kwamen eerst de nare verhalen boven; van groot verloop, het gevoel verloren te zijn, de nieuwe en voor velen verwarrende koers van de instelling, onbegrip en onveiligheid ten opzichte van elkaar en het management. De oplossingsgerichte teamcoach bouwde in een aantal kortdurende sessies met de groepjes toe naar het formuleren van positieve doelen voor het team. De teamleden vonden het soms lastig om concreet onder woorden te brengen wat zij wilden bereiken. Daarom werkte de coach tijdens de laatste sessie met positieve beelden. Dit vergemakkelijkte het praten over wat men wilde bereiken en boog de klaagtypische interacties om in klanttypische interacties. Het ging zo:Stap 1. Yes set creeren: De coach gaf eerst een terugkoppeling, met daarin positieve bekrachtiging en complimenten: Jullie zijn een betrokken groep: bij de patienten en bij elkaar. Jullie hebben goed voor ogen wat jullie willen veranderen en verbeteren en jullie zijn bereid om zelf in actie te komen om te verbeteren. Onderling communiceren jullie steeds opener en ben je bereid om van elkaar te leren. Er is een mooie variatie aan sterktes aanwezig en die sterktes willen jullie graag inzetten en benutten. Er is veel gezamenlijkheid in de doelen die iedereen naar voren brengt, dat geeft aanknopingspunten om goed met elkaar te communiceren en stappen te zetten
Stap 2. Individuele verhalen: De coach had de teamleden gevraagd om twee voorwerpen mee te nemen naar de bijeenkomst. Het ene voorwerp stond symbool voor wat dat teamlid plezierig vond in het werk en wat hij/zij graag wilde behouden. Het andere voorwerp stond symbool voor de positieve doelen die hij/zij graag wilde bereiken in het werk. Ieder teamlid vertelde aan de hand van de twee voorwerpen zijn/haar eigen verhaaltje. Doordat er nu beelden bij de woorden kwamen, werden de verhalen steeds concreter en duidelijker.
Stap 3. Teamschilderijen: Toen alle persoonlijke verhalen en beelden waren uitgewisseld maakte het groepje twee schilderijen. Het ene schilderij gaf weer wat het groepje als team wilde behouden van wat er goed ging. Het andere schilderij gaf weer welke positieve doelen het groepje als geheel wilde bereiken.
Beelden kunnen zo werken als hulpmiddel om een positief en concreet doel te formuleren, als woorden in eerste instantie lastig te vinden zijn.
Moeizaam gesprek tussen leidinggevende en medewerker
In een training die ik al weer een tijd geleden gaf aan leidinggevenden kwam een case naar voren tussen een leidinggevende en een medewerker. De leidinggevende wilde een gesprek voeren met de medewerker over het gebruiken van de nieuwe procedure. Deze medewerker gebruikte deze nieuwe procedure niet altijd en dat was wel de bedoeling. De leidinggevende wil het gesprek ‘coachend’ en ‘mensgericht’ aanpakken. Hij wilde de medewerker zelf het nut van de procedure laten ontdekken. Het gesprek liep minder voorspoedig dan hij had gehoopt. Lees hier hoe gesprek verliep.
In een training die ik al weer een tijd geleden gaf aan leidinggevenden kwam een case naar voren tussen een leidinggevende en een medewerker. De leidinggevende wilde een gesprek voeren met de medewerker over het gebruiken van de nieuwe procedure. Deze medewerker gebruikte deze nieuwe procedure niet altijd en dat was wel de bedoeling. De leidinggevende wil het gesprek ‘coachend’ en ‘mensgericht’ aanpakken. Hij wilde de medewerker zelf het nut van de procedure laten ontdekken. Het gesprek liep minder voorspoedig dan hij had gehoopt. Lees hier hoe gesprek verliep.
Zwakke punten KENNEN, Sterke punten ONTWIKKELEN
Het artikel dat wij in de vorige nieuwsbrief noemden bevat een prachtig voorbeeld. De schrijfster, Saskia Tjepkema betoogt dat je bij je ontwikkeling primair de aandacht moet geven aan dingen waar je al goed in bent en niet aan waar je niet goed in bent. Maar voegt ze toe: “Niet dat het onbelangrijk is om te weten waar je kracht niet ligt, integendeel: die zelfkennis is heel erg nodig om goed te worden in je vak! Dat wil echter niet per se zeggen dat je die zwakkere punten ook moet ontwikkelen. Vervolgens beschrijft zij het voorbeeld van voetballer Mühren (of het gaat om Arnold of Gerrie Mühren weet ik niet). “Er is een beroemde anekdote van de voetballer Mühren, die heel slecht met rechts kon schieten. Zijn trainer liet hem altijd langer blijven om nog eens 50 vrije trappen te oefenen, zodat dat rechterbeen sterker zou worden. Tot hij een nieuwe trainer kreeg die dat onzin vond: ‘Je bent een echte linkspoot. Daar heb ik er niet zoveel van. Als je nou toch na de training blijft, heb ik liever dat je er 50 met links schiet.’ Mühren is, zoals bekend, een zeer gewaardeerde Oranje-speler geworden.”
Het artikel dat wij in de vorige nieuwsbrief noemden bevat een prachtig voorbeeld. De schrijfster, Saskia Tjepkema betoogt dat je bij je ontwikkeling primair de aandacht moet geven aan dingen waar je al goed in bent en niet aan waar je niet goed in bent. Maar voegt ze toe: “Niet dat het onbelangrijk is om te weten waar je kracht niet ligt, integendeel: die zelfkennis is heel erg nodig om goed te worden in je vak! Dat wil echter niet per se zeggen dat je die zwakkere punten ook moet ontwikkelen. Vervolgens beschrijft zij het voorbeeld van voetballer Mühren (of het gaat om Arnold of Gerrie Mühren weet ik niet). “Er is een beroemde anekdote van de voetballer Mühren, die heel slecht met rechts kon schieten. Zijn trainer liet hem altijd langer blijven om nog eens 50 vrije trappen te oefenen, zodat dat rechterbeen sterker zou worden. Tot hij een nieuwe trainer kreeg die dat onzin vond: ‘Je bent een echte linkspoot. Daar heb ik er niet zoveel van. Als je nou toch na de training blijft, heb ik liever dat je er 50 met links schiet.’ Mühren is, zoals bekend, een zeer gewaardeerde Oranje-speler geworden.”
Visualiseren van vooruitgang: reken op fluctuatie en hou de trendlijn in de gaten
Progress hardly ever happens in a straight line. The picture to the left shows a real life example of an improvement process. The red line shows the actual values found. As you see, it constantly fluctuates. The blue line is the trend line which shows that over time there is a slow but steady improvement. Lees verder.
leuk om te lezen dat iemand beeldend opdrachten gebruikt bij het oplossings gericht werken.
BeantwoordenVerwijderenik ben beeldend therapeut en zou graag in contact komen met andere therapeuten die het beeldend werken inpassen bij deze manier van werken.
groet Ingrid Gesink