Hetty Verzaal, oplossingsgericht trainer/docent stuurde me het volgende voorbeeld van de toepassing van schaalvragen haar toegestuurd door een orthopedagoog werkzaam in een school.
.jpg)
‘De afgelopen periode heb ik op mijn werk gebruik gemaakt van het oplossingsgericht werken met één van de leerlingen en in een klas waarin geen goede sfeer heerste. Ik merk dat als je deze werkwijze gebruikt, er een goed en positief gesprek ontstaat en er verrassend snel verandering optreedt. De leerling, een jongen van 13 jaar, werd een paar keer per dag de klas uitgestuurd, maakte veel ruzie en pestte andere leerlingen. Door hem niet te veroordelen, maar te bespreken hoe hij graag wil dat het gaat op school en hoe anderen hem behandelen, bleek hij hierover duidelijke ideeën te hebben. Naar aanleiding van de schaalvraag gaf hij aan de situatie met een 5 te beoordelen. Hij bedacht wat hij nodig had om er een 5 ½ van te maken. Door middel van een eigen gemaakt rijmpje kon hij onthouden waar hij de aankomende week op zou letten. “Rustig reageren, want ik ben op school om te leren, kan ik dit negeren of moet ik reageren, niet te dichtbij dan ben je een kei!”. In zeer korte tijd schoot zijn beoordeling van de situatie omhoog van een 5 naar een 9. Het rijmen bleek voor hem een goede manier om te onthouden waar hij op gaat letten. Hij heeft ontdekt op welke manier hij invloed kan uitoefenen op de situatie en heeft tot nu toe de 9 vol weten te houden. Ook van de leerkrachten hoor ik terug dat hij er bijna niet meer uitgestuurd is. Ik vind het verbazingwekkend hoe snel zijn gedrag veranderd is. Er werd intern al voorzichtig gedacht aan een eventuele andere school, terwijl daar nu absoluut geen sprake meer van is’.
Laatst werd deze vraag weer aan me gesteld: “ hoe zorg je ervoor dat oplossingsgericht werken geen trucje wordt”? Ik kan me deze vraag goed voorstellen. Als je kennis maakt met de oplossingsgerichte methode merk je dat de technische kant (hoe formuleer ik een oplossingsgerichte interventie) complex is in zijn eenvoud. Omdat de formuleringen niet zomaar automatisch over onze lippen rollen, vraagt het bewust nadenken en bewust
kiezen voor het gebruiken van een oplossingsgerichte interventie. Soms denken mensen dan, dat het risico bestaat dat het een trucje wordt. Ik vind het een moeilijke vraag:” hoe zorg je ervoor dat het geen trucje wordt”. Mijn antwoord is vooralsnog:” het is geen trucje omdat je het echt meent”. Je bent echt nieuwsgierig, aanmoedigend, begripvol, je gelooft echt dat de ander de interne oplossingen beschikbaar heeft en je gelooft echt dat die oplossingen beter aansluiten dan jouw eigen oplossingen en ideeën. Hoe kan iets een trucje lijken, als je gelooft in wat je doet?
Dit doet me ook denken aan wat Barbara Fredrickson zegt over Sincerity Matters.: "Oprechtheid maakt het verschil. Waarom is dat zo? Omdat positiviteit die je niet echt voelt, die je niet echt registreert in je hart of in je lichaam, leeg is. Dat doet je geen goed. Sterker nog, het is erger dan het doet je geen goed. Het kan zelfs schadelijk voor je zijn. Neplachjes zorgen er, net zoals vlagen van woede, voor dat je hartwanden schade oplopen (Rosenberg, Ekman, Linkages between facial expressions of anger and transient myorcardial ischema in men with coronary heart disease, 2001). Positieve woorden die niet corresponderen met positieve gevoelens dompelen je lichaam onder in stress hormonen. Onoprechte positiviteit is helemaal geen positiviteit. Het is verhulde negativiteit."
Een oplossingsgerichte interventie drijft op techniek én op de grondhouding waarmee die interventie wordt gedaan. Dat is geen trucje, maar bewust kiezen en intensief focussen op je client.
Het 4SFC Model in de praktijk
Ingezonden door Marc van Os:
In de NOAM nieuwsbrief van oktober 2008 bij de introductie van het boek: “Oplossingsgericht aan de slag” maakten we kennis met het 4 Solution Focused Competencies model of kort: het 4 SFC model. Als SF coach en trainer heb ik het boek meteen gekocht, omdat het model meteen al heel “goed” voelde. Dit gevoel werd bevestigd nadat ik de stof tot mij genomen had en er daadwerkelijk mee aan de slag ging. Als coach zie je jezelf vooral in een helpende rol. Vooral als de expert rol van de cliënt voorop staat. Echter, er zijn situaties binnen het coachingsproces, waarin de expertrol van de coach voorop kan staan. Met behulp van dit 4 SFC model is het mogelijk deze rollen effectief toe te passen.
In mijn werk begeleid ik vooral cliënten die als gevolg van stress klachten ziek thuis zitten of dreigen uit te vallen. Naast het oplossingsgericht helpen om goed zicht te krijgen op de problemen (hoe heb je er last van) en op de veranderbehoefte van de cliënt (wat wil je voor de problemen in de plaats) kunnen er ook momenten van kennisoverdracht (instrueren) of oefenen van vaardigheden (trainen) zijn. Dit kan zelfs in interacties waarin een cliënt nog geen klant, maar een bezoeker of klager is. Het uitleggen hoe b.v. in stresssituaties klachten zich kunnen ontwikkelen kweekt begrip en maakt aanpakken hiervan mogelijk. Door mensen bewust te maken van wat er anders zal zijn kunnen klachten verminderen. Bij mensen die overbelast raken doordat ze b.v. moeilijk nee kunnen zeggen helpt het oefenen met SF vragen om oplossingsgericht “nee” te kunnen zeggen, of respectvol de eigen grenzen aan te geven.
Het 4SFC model kadert deze helpende en instruerende rollen binnen de coaching heel goed in. Door te benoemen naar de cliënt dat je in een andere rol wilt stappen en hier mandaat voor vraagt, is de cliënt heel goed in staat de verschillende interventies te onderscheiden en in één verband te zien. Door te benoemen en mandaat te vragen om even iets uit te leggen ter verduidelijking voorkom je dat de cliënt zich ongevraagd geadviseerd voelt of dat je aansluiting mist. Daardoor heb je ook de mogelijkheid om hetgeen zojuist aan kennisoverdracht heeft plaatsgevonden in te passen in de veranderbehoefte van de cliënt. Dit geldt ook voor het oefenen van vaardigheden. Op het moment dat communicatie past in de veranderbehoefte van de cliënt en je weet wat de cliënt hiermee wil bereiken kun je een mooi overgangsmoment creëren door (mandaat) te vragen om iets te vertellen over communicatie en mogelijk te oefenen. De cliënt heeft de vrijheid om nee te zeggen als deze voelt dat dit nog niet het juiste moment is. Je kunt dan altijd nog vragen om communicatiemomenten uit de praktijk te observeren en de veranderbehoefte nader te concretiseren. Tijdens het intakegesprek kondig ik de diverse rollen die ik kan innemen aan. Toe te passen interventies worden zo voor de cliënt helder en zijn de cliënten hierop voorbereid. Hierdoor kunnen cliënten ook de regie blijven voeren over hun eigen coachingsproces en blijft het “leading from behind” .De paden naar oplossingen zijn zo van te voren al verkend. De cliënt heeft de mogelijkheid om hiervan gebruik te maken op het moment dat hij dat nuttig vindt.
Het lijkt simpel. Maar omdat het model al “zo goed voelde”, zo goed toepasbaar is en tegelijkertijd zo veel positieve impact heeft op het coachingsproces, is het model voor mij zeer effectief! In een volgende nieuwsbrief wil ik graag een casus bespreken over ervaringen die ik heb opgedaan met het 4 SFC model bij het begeleiden van producenten van een Nederlandse Filmmaatschappij.
Tools om je positiviteit te versterken
In Barbara Fredricksons boek Positivity staan 12 tools om je positiviteit te versterken. Allemaal zeer lezenswaardig. Ik haal er nu eentje uit, die helpt om automatisch opkomende negatieve gedachten te bombarderen met positieve gedachten. Zo kun je een negatieve spiraal in 20 seconden doorbreken, zodat je dag zich optimistisch ontvouwt in plaats van een pessimistische kant opgaat.
De tool heet “ Weerleg negatieve gedachten” en komt van oorsprong van de Penn Resilience Program, een aanpak geworteld in de cognitivieve gedragstherapie, die helpt om depressies te voorkomen. Je hebt witte correspondentiekaarten nodig, en op elke kaart schrijf je een typische negatieve gedachte die er in je op kan komen, zoals “ alweer verslapen”, “ ik kan het ook nooit”, “niemand houdt ook van me” etc etc. Het is belangrijk dat de negatieve gedachten die je opschrijft realistisch zijn, in de zin dat ze echt in je opkomen zo nu en dan. Vang met de zinnen die je schrijft je innerlijke kritische stem, die stem die alles afkraakt van jezelf en anderen. Als je je negatieve gedachten op de kaarten hebt geschreven, pak je 1 kaart van het stapeltje en je leest de gedachte hardop voor. Vervolgens ga je zo snel als je kunt allerlei argumenten opnoemen die de negatieve gedachte weerleggen. Dit doe je hardop en met overtuigingskracht. Barbara Frederickson noemt dit Rapid-Fire Facts. Je weerlegt je negatieve gedachte met snel opeenvolgende argumenten, feiten die het tegendeel bewijzen. Zo werk je al je kaarten af. Bij elke kaart gaat het waarschijnlijk sneller en gemakkelijker om met tegenbewijzen te komen.
Negatieve gedachten komen automatisch in je op, tegen je eigen bedoelingen in. Het doel van deze oefening is om net zo snel te worden in het weerleggen van negatieve gedachten met positieve tegenbewijzen. Smoor de negativiteit in de kiem met je snelle positieve bewijzen, voordat ze de kans krijgen om je dag zwart te kleuren.
Hier is een lijst van 9 oplossingsgerichte aannames zoals beschreven in het boek Paden naar oplossingen.
Paden naar oplossingen-De kracht van oplossingsgericht werken - Coert Visser and Gwenda Schlundt Bodien (2008)
|
1. Zoeken naar oorzaken van problemen in niet nodig.
2. De verandering begint met het definiëren van de gewenste situatie.
3. Elk geval is unique.
4. Confronteren is niet nodig.
5. De client wil samenwerken.
6. De cliënt beschikt al over de oplossingen.
7. Er zijn altijd uitzonderingen op het probleem.
8. Er is altijd al een begin van de gewenste situatie.
9. Kleine stappen vooruit zijn vaak al voldoende.
|
In dit bericht kun je meerdere lijstje met oplossingsgerichte aannames van andere auteurs vinden: Solution-Focused Assumptions.
Case: oplossingsgerichte teamcoaching
Een stafdirecteur van een ondersteunende dienst in een grote organisatie vroeg ons om te helpen met grote problemen in de stafdienst. Medewerkers gaven aan elkaar niet meer te vertrouwen en hoewel de dienstverlening van de dienst nog gewoon doorging, kwam de kwaliteit en efficiency er onder te lijden. De stafdirecteur vroeg ons of wij een voorstel wilden doen voor de begeleiding van de dienst, zodat de problemen opgelost zouden worden en het wantrouwen verholpen zou worden. Wij deden een voorstel voor een aanpak waarbij de eerste stap was om te komen tot een go/no-go beslissing. Zowel de medewerkers van de dienst als wij hadden de mogelijkheid om eerst in te schatten of onze begeleiding nuttig zou kunnen zijn. We baseerden onze go/no-go keuze op uitkomsten uit een kennismakingsbijeenkomst. De centrale
vragen tijdens die bijeenkomst waren:
Wat hoeft er NIET te veranderen? Wat gaat er al goed genoeg? Stel dat we een teambegeleiding starten, wat zou er dan moeten gebeuren wil het nuttig voor je zijn? Stel dat we een teambegeleiding starten, waaraan zou je in je werk merken dat de sessies nuttig zijn geweest? Wat gaat er dan beter? Wat kun je zelf doen om eventuele sessies nuttig te maken?
De antwoorden op de vragen verschaften ons inzicht in wat de medewerkers wilden veranderen en hoe die verandering kans van slagen kon hebben.
Wij maakten een rapportage met een samenvatting van de antwoorden van de medewerkers op de gestelde vragen en voegden een expertmatig model toe hoe de verandering kon gaan lukken en al bezig was te lukken. In dit model kwamen alleen de woorden en voorbeelden van de medewerkers zelf terug. Van twee kanten werd een go gekozen. En we startten de sessies met het team. De centrale vragen tijdens die sessies waren:
Wat gaat er al beter? Welke veranderingen zie je al gebeuren?
Rondom drie doelen stelden we toekomstprojectievragen: 1) Wat is er al bereikt met betrekking tot dit doel? 2) Wat wil je nog verder verbeteren met betrekking tot dit doel?, 3) Wat wil je zelf doen om dit doel te helpen bereiken?
Vervolgens kregen medewerkers de gelegenheid om elkaar kleine interviewtjes af te nemen waarin ze konden ingaan op hun onderlinge samenwerking. De vragen die ze aan elkaar stelden waren:
Wat waardeer je in mij? Wat vind je soms nog lastig in de samenwerking met mij? Stel dat de samenwerking tussen ons de komende weken goed verloopt, waaraan merk je dat dan?
Hoe zou je dat helpen?
Ten slotte eindigden we de sessie met de waarderingsmuur. De centrale vraag daarbij is: welke sterktes zien wij in elkaar en in het team? De eenvoudige aanpak die we gebruikt hebben leverde snel resultaat op. Er ontstond in het team opnieuw vertrouwen door te doen: zowel tijdens de sessies als vooral tussen de sessies in het dagelijkse werk.
Na een weekje zagen wij dezelfde groep mensen opnieuw. Eén persoon in de groep zei glimlachend: ”Na de vorige keer zat ik op de fiets naar huis en ik keek terug op onze bijeenkomst waarin we hadden gekeken naar wat er goed ging. Hieraan terugdenkend dacht ik bij mezelf: 'Wat is het eigenlijk lang geleden dat ik er voor het laatst bij heb stilgestaan dat er ook dingen GOED gaan in het werk! En er gaan dingen goed! Nu ik dat weer begin te zien, geeft me dat opeens weer vertrouwen dat het goed gaat komen met onze afdeling."
0 reacties, click hier om uw reactie toe te voegen:
Een reactie plaatsen