NOAM Nieuwsbrief 159 - w33 2010

Recensie van Oplossingsgericht werken in HRM
Hilde Veraart-Maas heeft een recensie geschreven over het boek oplossingsgericht werken in HRM.

De oplossingsgerichte methode is een effectieve manier om HR-beleid en –instrumenten
succesgericht in te zetten. Nu ligt er een boek dat zich specifiek op de toepassingsmogelijkheden voor HRM richt. ‘Oplossingsgericht werken in HRM’ van Gwenda Schlundt Bodien. Het hele boek ademt de deskundigheid en ervaring van de auteur. Lees verder.




Oplossingsgerichte planning
Hier is een aardig en eenvoudig voorbeeld van een oplossingsgerichte techniek om te plannen en managen wat je moet doen op een bepaalde dag. Je kunt het zien als een oplossingsgericht alternatief voor het bekende to-do lijstje. Het werkt als volgt.

Twee cirkels: Hang een flip-over vel aan je muur en teken er twee cirkels op, een buitencirkel en een binnencirkel. De buitencirkel vertegenwoordigt wat je nog moet doen, de binnencirkel wat je hebt afgerond. schrijf alles wat je die dat moet en wilt doen op kleine post-it briefje en hang ze in de buitencirkel.

Taken die je na vandaag moet doen kun je buiten de cirkels hangen en op de ochtend van de betreffende dag in de buitencirkel plaatsen. Zo gauw als je één van de items op de briefjes in de buitencirkel hebt voltooid pak je het eraf en hang je het in de binnencirkel. Het aardige hiervan is dat je, gedurende de dag, de hoeveelheid werk die je hebt verzet voor je ogen ziet groeien wat heel motiverend kan werken. (Vergelijk dat maar eens met de normale manier van plannen waarbij alles dat afgerond is verwijderd wordt van het lijstje en daardoor onzichtbaar wordt.)

Twee basisregels: Als je deze oplossingsgerichte planningstechniek eens wilt uitproberen raad ik je aan om deze twee regels toe te passen: 1) schrijf ALLES wat je hebt gedaan en dat nuttig is op briefjes, of  het van te voren nou op je lijstje stond of niet en ongeacht hoe klein het is, 2) hang het post-it brief pas in de binnencirkel als de taak echt voltooid hebt-niet eerder. Voor de rest kun je aanvullende regels maken naar eigen believen. De persoon van wie de afgebeelde cirkels hiernaast zijn gebruikt verschillende kleuren voor verschillende soorten activiteiten of projecten.

Laat me weten hoe het gaat ....!

Zie ook: Solution-focused planning

Waarom doen mensen wat ze doen?
Hoe maken mensen keuzes om iets al dan niet te doen? Hoe maken mensen loopbaankeuzes of opleidingskeuzes? Eccles et al hebben dit jaren lang onderzocht en beschrijven de theorie van de subjectieve waarde van een actie of een taak (Subjective Task Value). Het is de subjectieve waarde van een actie of taak, die bepaalt of mensen kiezen om iets al dan niet te gaan doen. Waar bestaat die subjectieve waarde uit? Er zijn vier componenten die de subjectieve waarde bepalen:

1. verwezenlijkingswaarde: de waarde die een actie/taak heeft omdat het uitvoeren ervan in lijn ligt met het beeld dat iemand van zichzelf heeft
2. intrinsieke waarde: de waarde die de taak heeft omdat het vreugde geeft om de taak uit te voeren
3. nut: de waarde die de taak heeft omdat het uitvoeren van de taak helpt om (langere termijn) doelen te bereiken
4. kosten: de offers die het kost om de taak uit te voeren (in termen van angst om te falen, of energie of tijd e.d.)

Deze vier componenten vormen de keuzes die mensen maken op heel divers gebied. Onder andere op het gebied van loopbaankeuzes. Oplossingsgerichte vragen die in een loopbaangesprek kunnen helpen om de subjectieve waarde helder te krijgen zijn:

• Stel dat het een jaar verder is en je bent tevreden over je genomen loopbaanstap, hoe ziet je gemiddelde werkdag er dan uit?
• Waaraan zul je merken dat je een goede volgende stap hebt gezet?
• Welke werkzaamheden geven je voldoening?
• Welke werkzaamheden gaan je goed af?
• Wanneer ben je in je werkt op je best?
• Wat heb je tot nu toe geleerd over wat voor jou werkt in je werk?
• Wat heeft tot nu toe goed voor jou gewerkt om te bereiken wat je wil bereiken?
• Welk klein stapje kun je zetten om te bereiken wat je wilt bereiken?
• Hoe is het je gelukt om te komen waar je nu bent?
• Aan welke voorwaarden wil je dat een volgende loopbaanstap voldoet (bijv. reistijd, uren, salaris e.d.)?

Competentie zonder begrip
In deze presentatie legt Daniel Dennett uit hoe begrip vaak geen voorwaarde voor competentie is. In de natuur is begrip niet de oorzaak van competentie maar het gevolg.  Natuurlijke selectie vormt over generaties heen kenmerken in organismes die hen competent maken zonder dat zij zich realiseren waarom ze competent zijn. Er is geen evolutionair voordeel om ook nog eens begrip over het waarom van de competentie in het organisme in te bouwen; het kenmerk op zich is genoeg.  "Een vlinder met grote oogachtige vlekken op haar vleugels hoeft niet te begrijpen waarom het iets goeds is dat het die dingen heeft. Het jaagt vogels weg maar weet niet waarom."

Is dit principe alleen van toepassing op organismen? Nee, het is ook van toepassing op artefacten die door organismen gemaakt worden. Natuurlijk kan begrip voorafgaan aan competentie. Dennett geeft het voorbeeld van de Catalaans Spaanse architect Gaudi die bijzonder competent was en precies wist hoe zijn kathedraal er uit moest komen te zien voordat er maar een steen gelegd was. Maar in de natuur kunnen individuele termieten gedachtenloos eenvoudige gedragstendensen uitvoeren die de evolutie in het gevormd heeft wat er toe leidt dat zij samen bouwwerken kunnen maken die er verbazingwekkend overeenkomstig uitzien (om te vergelijken, zie het plaatje rechts).

Een aardig voorbeeld dat Dennett geeft van competentie zonder begrip  is hoe Polynesische boten ontwikkeld en verbeterd worden: "Elke boot wordt gekopieerd van een andere boot ... het is de zee zelf die de boten vormt door die boten te kiezen die werken en de andere te vernietigen." "Als 'ie thuiskomt, kopieer hem dan! Dat is natuurlijke selectie."

Hoe verhoudt zich dit tot de oplossingsgerichte aanpak? Doen wat werkt is een van de sleutelprincipes van de oplossingsgerichte aanpak. Een assumptie die wij hebben is dat begrijpen waarom iets werkt minder belangrijk is dat weten wat werkt op zich. Vaak ontdekken we dingen die werken en die we kunnen benutten maar we weten niet helemaal precies waarom ze goed werken. Het kan zijn dat we daar wat ideeën over hebben maar soms hebben we geen flauw idee. Toch hoeft ons dit er niet te van weerhouden om te doen wat werkt.

Meer nadruk op situationele factoren
In de psychologie is een verschuiving te zien in het belang dat wordt gehecht aan situationele factoren en het belang dat wordt gehecht aan persoonlijkheidskenmerken. Voorbeelden daarvan:

1. Nisbett: (toename in) intelligentie is meer afhankelijk van situationele factoren dan van genetische factoren
2. Dweck: een growth mindset gericht op ontwikkelbare competenties helpt om beter te presteren en te ontwikkelen, in vergelijking tot een fixed mindset uitgaande van vaststaande persoonlijkheidskenmerken en intelligentie
3. Steele: prestaties van minderheidsgroepen zijn sterk beïnvloedbaar door de aan- of afwezigheid van een stereotype labelling
4. Kaiser: het uitsluitend willen benutten van je sterktes is niet voldoende om succesvol te zijn. Sterktes zijn afhankelijk van de situatie waarin die sterktes worden benut.
5. Aronson: mentaal conservatisme heeft een kostenkant, die noemen we racisme en sexisme. Als donkere mensen en vrouwen zichzelf niet eerst hoeven in een hokje hoeven te plaatsen, presteren zij beter op allerlei tests (zoals intelligentie en wiskundetests). Het simpelweg al dan niet moeten noteren van je geslacht of ras is een situationele factor.

Ook voor de toepassing van de oplossingsgerichte methode hebben deze inzichten implicaties. De methode legde oorspronkelijk nadruk op persoonlijke kwaliteiten van cliënten. Wat zijn je sterktes? De achterliggende gedachte is dan dat sterktes van cliënten hen helpen om hun doelen te bereiken. Wij pleiten ervoor de focus veel meer te leggen op wat er werkt in een bepaalde situatie waarin de cliënt zich bevindt.

Zo kan een klant die binnenkomt met de brommerige opmerking dat de coaching voor hem niet nuttig is en dat hij geen idee heeft wat hij zou moeten bespreken omdat hij geen probleem heeft, binnen 5 minuten geanimeerd zitten praten over wat hij graag zou willen veranderen in zijn management team. Deze klant is geen negatieve persoon en is geen positieve persoon, maar deze klant uit zich steeds constructiever als hij constructief wordt bevraagd.

Wat werkt in een bepaalde situatie is bij oplossingsgericht werken interessant en bruikbaar. Het kan zijn dat het specifieke sterktes (of zelfs zwaktes) zijn die maken dat iets goed werkt. Maar het kan ook iets heel anders zijn dat maakt dat iets werkt. Situationeel.



Waarom mislukt 80% van de veranderprojecten? Maar wacht eens ... ís dat wel zo?

Heb je weleens iemand horen beweren dat 70 of 80% van alle veranderinitiatieven in organisatie mislukt? Heb je ook gemerkt dat een dergelijke claim meestal niet ondersteund wordt door specifieke verwijzingen naar één of meer wetenschappelijke studies of publicaties? Ik stel dat die bewering te algemeen is om valide en nuttig te kunnen zijn en dat hij een contraproductief effect kan hebben.  Dit is waarom. In 2002, onderzocht Martin Smith systematisch de succesratio's van verschillende soorten organisatieverandering (Success rates for different types of organizational change) door 49 gepubliceerde rapporten die samen 40.000 vertegenwoordigden met elkaar te vergelijken. Op basis van zijn onderzoek kunnen de volgende conclusies worden getrokken:

1. Gepubliceerde succesratio's variëren tamelijk sterk per soort organisatieverandering. Smith vond bijvoorbeeld dat cultuurveranderingsprogramma's veel vaker mislukken dan strategieimplementaties of herontwerpprojecten.
2. Gepubliceerde succesratio's variëren tamelijk sterk over de tijd. Ouderde bevindingen voor bepaalde succespercentages kunnen afwijjken van meer recente gegevens (dit heeft te maken met contextuele factoren en met verbeterde kennis, methoden en vaardigheden).
3. Succesratio's hangen af van de criteria voor succes die gebruikt worden. De studie laat zien dat de meer brede criteria (financiële prestaties, aandeelhouderswaarde, etc.) in het algemeen hogere succespercentages laten zien dan meer gedragsmatige maten (klanttevredenheid, managementgedrag, etc.).
4. Gevestigde belangen van mensen die rapporteren over de onderzoekingen kunnen de werkelijke succesratio's drukken. Gerapporteerde succesratio's kunnen worden gebruikt (misbruikt) om bepaalde verandermethodes te verkopen.

Denken en praten in termen van algemeen geldende hoge faalpercentagges is niet alleen ongerechtvaardigd, het kan ook negatieve praktische consequenties hebben.

1. Ongerechtvaardigd pessimisme: denken dat organisatieverandering wel bijna gedoemd is om te mislukken schept een negatieve verwachting van succes die een grote kans heeft zich te ontwikkelen tot een self-fulfilling prophecy. Zelfs als is het zo dat een bepaalde type verandering in veel gevallen mislukt, dan zegt dit niet zoveel over jouw huidige project. Bovendien wordt vaak miskent dat er nog steeds veel projecten zijn die wel slagen.
2. Verlamming: als gevolg van (1) kan een gevoel van hulpeloosheid onstaan die kan leiden tot verlamming. Als je denkt dat dit project gedoemd is om te mislukken, wat kun je dan meer doen dan jammeren en passief je noodlot tegemoet gaan?
3. Verkeerde beslissingen: er van overtuigd zijn door consultants die beweren een silver bullet aanpak te hebben kan ondermijnend werken voor je onafhankelijkheid, je uniciteit en je eigen verandercapaciteit.
4. Verkeerde maten: denken in deze algemene termen (falen/slagen) kan ertoe leiden dat je te oppervlakkig gaat denken over organisatieverandering. Een initiatief kan relatief succesvol zijn in één opzicht (bijvoorbeeld winstgevendheid) en een relatieve mislukking in een ander opzicht (bijvoorbeeld marktaandeel).

Het is moeilijk om algemeen advies te geven over organisatieverandering omdat het onderwerp enorm veelomvattend en complex is. Toch zijn hier enkele voorzichtige suggesties.

1. Verander niet meer dan nodig. Organisaties zijn dynamische systemen waarin continue verandering onvermijdelijk is. Constante vernieuwing is essentieel om het systeem vitaal te houden. Het lijkt echter verstandig om zorgvuldig om te gaan met de introductie van drastische verandering. Als drastische verandering faalt kunnen de gevolgen uitermate schadelijk te zijn. Denk zorgvuldig over de boodschap die je zendt naar de organisatie. Een boodschap van alles-moet-anders kan heel demotiverend werken voor personeel ("blijkbaar hebben we tot nu toe gefaald").
2. Volg een succesperspectief. Maak duidelijk waartoe je de verandering nodig hebt en definieer de gewenste situatie in positieve en concrete termen. Richt je inspanningen primair op het identificeren van wat werkt om vooruitgang in de richting van de gewenste situatie te maken.
3. Wees er terughoudend in om zwaar te leunen op externe hulp. In de meeste gevallen zijn organisaties in staat om hun eigen doelen te definiëren en hun eigen oplossingen te vinden om die doelen te bereiken. Hulp van buitenaf kan nuttig en praktisch zijn maar ook kostbaar en het kan je uniciteit en je verandervermogen verzwakken.
4. Evalueer doordacht. Vermijdt bij het evalueren van het veranderinitiatief ongenuanceerd, eendimensionale evaluatie-aanpakken. Gebruik in plaats daarvan een succesgerichte evaluatieaanpak (voorbeeld).

Ben jij betrokken bij organisatieverandering? Zijn deze commentaren en suggesties nuttig voor je?

Lees ook: Naar een productief veranderperspectief