Nieuwsbrief Doen Wat Werkt 215 - w40 2011

• 9 Oplossingsgerichte uitgangspunten bij het begeleiden organisatieverandering
• Opzet bijeenkomst veranderteam
• Hoe maak je effectieve educatieve video's?
• Het zit muurvast!
• Oefening organisatieverandering
• Welke trainingen geeft NOAM eigenlijk?

9 Oplossingsgerichte uitgangspunten bij het begeleiden organisatieverandering 

Oplossingsgerichte principes en technieken zijn niet alleen bruikbaar bij individuele gesprekken en begeleiding van teams maar ook bij het begeleiden van organisatieverandering. Hier zijn enkele uitgangspunten die je hierbij kunt hanteren.

1. Congruentie 1 (tussen veranderinhoud en veranderaanpak): De verandering is geloofwaardig indien de manier waarop de verandering wordt ingevoerd past bij datgene wat er gerealiseerd moet worden. 
2. Congruentie 2 (tussen veranderinhoud en externe begeleidingsaanpak): De externe begeleiding is geloofwaardig indien de manier waarop begeleid wordt past bij datgene wat er gerealiseerd moet worden. 
3. Waartoe-focus: Leg redenen voor doelen, regels en beslissingen uit: Verandering is sneller acceptabel als steeds goed wordt toegelicht wat het concrete verwachte belang (/voordeel) van de verandering is. 
4. Autonomie-focus: Bevorder zelfredzaamheid: Verandering is sneller acceptabel als betrokkenen op alle niveaus merken dat hun behoefte aan autonomie (zelf keuzes kunnen maken, zelf dingen uitproberen, etc.) wordt gerespecteerd. 
5. Doen wat werkt: benut wat werkt in de context: Verandering zal sneller succesvol zijn als benut wordt wat werkt in de specifieke context. 
6. Benut het perspectief van de ander: Verandering heeft meer kans van slagen indien resultaatgerichtheid altijd wordt gekoppeld aan sensitiviteit voor het perspectief van de ander. 
7. Verander spaarzaam: Verander niet meer/sneller dan nodig: Werk steeds met concrete korte termijn doelen. Verandering is acceptabel wanneer deze stapsgewijs gaat en wanneer mensen zoveel mogelijk hun eigen tempo kunnen kiezen en wanneer zij merken dat wat goed werkt niet hoeft te veranderen. 
8. Deel besluitvorming: Werk participatief waar mogelijk. Verandering is acceptabel wanneer mensen merken dat zij zelf (deels) kunnen invullen hoe de verandering ingevuld en vormgegeven wordt. 
9. Monitor vooruitgang: Verandering werkt goed wanneer regelmatig wordt geëvalueerd welke progressie er is gemaakt, wat er goed heeft gewerkt en wat individuen hebben gedaan om dat te laten lukken. 

Opzet bijeenkomst veranderteam

Een organisatie in de zakelijke dienstverlening wilde een nieuwe innovatieve dienst gaan aanbieden. Er werd een veranderteam samengesteld dat verantwoordelijk werd voor de ontwikkeling van de dienst en het in de markt zetten van de dienst. Een oplossingsgerichte adviseur werd gevraagd zitting te nemen in het veranderteam. Dit is de opzet van de eerste bijeenkomst van het veranderteam:

1. Voorafgaand aan de bijeenkomst mailde de oplossingsgerichte adviseur aan alle veranderteamleden de vraag: "Wat zou er tijdens de bijeenkomst aan de orde moeten komen wil het een nuttige tijdsbesteding zijn?” 
2. De oplossingsgerichte adviseur benutte de volgende vragen tijdens de bijeenkomst: a. Welke verandering willen jullie in gang zetten en wat maakt deze verandering zo belangrijk? Wat levert het op als deze verandering succesvol is? b. Stel het is een jaar later en de verandering is succesvol doorgevoerd. Wat is er dan bereikt? Hoe ziet dat succes eruit? Wat doet het personeel dan goed? Wat merken de cliënten dan? En wat merken netwerkpartners dan? c. Welke ideeën hebben jullie over hoe de verandering het beste aangepakt kan worden? Wat heeft al eens goed gewerkt bij eerdere verandertrajecten? d. Welke randvoorwaarden zijn belangrijk om de verandering succesvol te laten zijn en welke ideeën hebben jullie over hoe je aan deze randvoorwaarden kunt voldoen? e. Welke indicaties hebben jullie dat het mogelijk is dat de organisatie dit kan bereiken? Welke redenen voor optimisme zijn er? Welke omstandigheden zijn gunstig? f. Welke bijdrage verwachten jullie van wie in dit verandertraject en welke bijdrage willen jullie zelf leveren?  g. Was dit nuttig? Zo ja, wat was er met name nuttig en hoe kunnen we dat benutten in het vervolgtraject? Wat spreken we nu verder af?   

Hoe maak je effectieve educatieve video's?
Derek Muller is de oprichter van een online video onderwijs project gericht op natuurkunde genaamd Veritasium. In zijn dissertatie met als titel “How to create films to teach science (specifically physics)” schreef hij over de vraag of natuurkunde studenten werkelijk iets kunnen leren van educatieve video’s. Deze video toont wat zijn bevindingen waren: Khan Academy and the Effectiveness of Science Videos. Muller deed een experiment waarin hij deelnemers een test vooraf afnam waarna hij ze een video liet zien die de correcte informatie over de onderwerpen uit de test toonde, en ten slotte testte hij ze opnieuw. Verrassend genoeg was het zo dat, hoewel de deelnemers de video’s duidelijk, terzake en gemakkelijk te begrijpen vonden, en hoewel zij er vertrouwen in hadden dat ze de tweede test beter hadden gedaan dan de eerste … was dit laatste niet het geval. Hun prestatie op de test vooraf was gelijk aan die op de test achteraf. Kort gezegd kwam Muller er achter dat bij natuurkunde video’s het direct presenteren van de juiste informatie niet goed werkt. Er gebeuren vijf dingen als je dat doet:

1. Studenten denken dat ze het al weten 
2. Ze letten niet erg goed op 
3. Ze realiseren zich niet dat wat er gepresenteerd werd afweek van wat ze al dachten 
4. Ze leren niets 
5. Ze krijgen meer vertrouwen in de (foutieve ideeën) die ze van te voren al hadden. 

In een tweede experiment begon Muller zijn educatieve video’s met een acteur die eerst een foutieve uitleg gaf die overeenkwam met veel voorkomende misvattingen over de betreffende natuurkunde onderwerpen. Daarna werd de correcte informatie gegeven. Nu zeiden de deelnemers die de video’s hadden bekeken dat ze deze verwarrend vonden. Ze hadden aandachtiger gekeken naar de video’s en hun prestatie op de test achteraf werd bijna twee keer zo goed.

Interessant om over na te denken. Gelden deze bevindingen alleen voor educatieve video’s of ook voor geschreven tekst en voor onderwijs in de klas? Zijn de bevindingen exclusief van toepassing op natuurkunde of ook op andere vakken zoals sociale wetenschappen? (Dat denk ik wel, aangezien veel mensen ook onjuiste vooronderstellingen hebben over sociale wetenschappen). Wat vind je? Interessant?

Het zit muurvast!

Een vestigingsmanager van een instelling voor jeugdgezondheidszorg vroeg een oplossingsgerichte coach om hulp bij een conflict. Drie medewerkers die samen een team vormden hadden een probleem met elkaar. De vestigingsmanager had zelf een aantal gesprekken met de drie gevoerd, maar nu zat het muurvast, in de ogen van de vestigingsmanager. Tijdens het laatste gesprek had de vestigingsmanager gevoeld dat de drie geen vertrouwen in elkaar hadden. Hij had die zorg met de drie gedeeld en de teamleden stemden met hem in dat ze geen vertrouwen meer in elkaar hadden. De oplossingsgerichte coach sprak eerst met de vestigingsmanager en luisterde naar diens zorgen. Daarna stelde de oplossingsgerichte coach de vraag: ”Stel dat vandaag iets goeds oplevert, wat merk je dan morgen?” De vestigingsmanager begon daarop te vertellen dat hij dan morgen zou weten of het team bij elkaar wilde blijven of dat hij aan een nieuwe team samenstelling moest gaan denken. De vestigingsmanager vond het een acceptabele optie als de teamleden niet meer met elkaar wilden werken. Het was vooral belangrijk dat de teamleden eerlijk waren en keuzes maakten of ze een team wilden blijven of niet.

Toen stelde de oplossingsgerichte coach de vraag:’Wat waardeer je in hoe de teamleden tot nu toe zijn omgegaan met deze situatie?" De vestigingsmanager gaf antwoorden in de trant van “ze zijn er elke dag, ook al hebben ze het nog zo zwaar met elkaar”, “de kinderen merken niets van hun onderlinge wrevel” e.d. Toen zei de coach:”Stel dat ze ervoor kiezen om als team bij elkaar te blijven, wat zou je dan willen dat ze blijven doen zoals ze het nu doen?” De vestigingsmanager gaf antwoorden zoals: ”Ze leveren goede kwaliteit aan onze klanten en dat wil ik graag behouden”. Daarna vroeg de oplossingsgerichte coach: ”Stel dat ze ervoor kiezen als team bij elkaar te blijven, wat zou je dan willen dat ze verbeteren en bereiken?” De vestigingsmanager antwoordde dat hij zou willen dat ze problemen uitspraken en respect hadden voor elkaars verschillende invalshoeken en aanpak en dat ze meer op 1 lijn zouden komen wat betreft hun visie op het werk met de kinderen.

Vervolgens ging de oplossingsgerichte coach met de drie medewerkers in gesprek. Het gesprek begon met de vraag: “Wat zou er vanmiddag moeten gebeuren zodat jullie na afloop kunnen zeggen dat het jullie iets heeft opgeleverd?”. De coach gaf de teamleden post-its waarop ze hun antwoord op die vraag konden schrijven. De teamleden vonden het een moeilijke vraag. De coach erkende dat het een moeilijke vraag was en gaf de tijd om erover na te denken. Het was circa 5 minuten stil, terwijl de teamleden soms iets opschreven en soms diep nadachten. Toen ze alledrie klaar waren vroeg de coach wie even wilde beginnen met het noemen wat hij had opgeschreven. Het gesprek verliep tussen de coach en 1 teamlid tegelijk. Een teamlid zei bijvoorbeeld: ”Ja, het vertrouwen is gewoon weg he…dat is een gevoel dat je hebt en het is met woorden niet op te lossen…ik zeg het heel eerlijk, mijn deur staat maar op een kier”. De coach erkende dit perspectief en normaliseerde: ”Ja, ik begrijp dat jullie het lastig hebben gehad de laatste tijd, he, logisch dat je deur nog maar op een kier staat…”. Hierop zei het teamlid: ”Ja, ik wil niet negatief doen, echt niet, maar het heeft me allemaal wel wat gedaan…kijk een paar maanden geleden hadden we alledrie gezegd dat we het opnieuw willen proberen met elkaar en vervolgens blijkt opeens in een gesprek met de vestigingsmanager dat we helemaal geen vertrouwen in elkaar hebben…”. Hierop ging de coach onderzoeken: ”Wat heeft jullie destijds doen besluiten om het opnieuw te willen proberen met elkaar?” De antwoorden van de drie teamleden waren antwoorden als: ”Als ik dan toch iets te leren heb in samenwerking met anderen dan maar liever met mensen die ik eigenlijk wel aardig vind”, “Ik werk hier al 18 jaar, ik ga dit echt niet opgeven”. De drie teamleden begonnen de coach uit te leggen dat ze echt liever als team bij elkaar bleven. De coach ging nieuwsgierig onderzoeken wat daarvan de reden was.

Daarna vertelde de coach wat de vestigingsmanager had aangegeven dat hij graag wilde behouden als het team besloot bij elkaar te blijven. Deze positieve woorden hadden een ondersteunend effect op de teamleden. Daarna vertelde de coach wat de vestigingsmanager belangrijk vond dat het team ging bereiken. De rest van de bijeenkomst werd de gewenste situatie vanuit het perspectief van het team en vanuit het perspectief van de vestigingsmanager in detail beschreven. Er ontstond enthousiasme en de teamleden lachten voluit met elkaar. Het gesprek ging tussen de drie teamleden en de coach vatte zo nu en dan samen en mutualiseerde: "Dus jullie vinden het allemaal belangrijk dat de kinderen merken dat jullie op 1 lijn zitten met elkaar?" Dit deel van de bijeenkomst duurde een uur. De gewenste situatie werd in detail beschreven en besproken. De coach sloot af met de vraag: ”Waaraan zouden jullie de komende periode merken dat jullie op de goede weg zijn?” De coach maakte na afloop een samenvatting van de bijeenkomst en mailde die naar de teamleden en de vestigingsmanager. Ook spraken de vestigingsmanager en de coach elkaar telefonisch. De vestigingsmanager moest wennen aan de omslag en zei verbaasd: ”Wat is het positief zeg….is dit echt wat ze zeiden?”. Die middag belde de vestigingsmanager terug naar de coach en zei: ”Ik heb met alledrie gesproken en het is echt waar, ze zijn alledrie zo gemotiveerd om met elkaar te verbeteren…en dat terwijl het muurvast leek te zitten!”

Oefening organisatieverandering
Eén van de meest praktische theoretische raamwerken met betrekking tot organisatieverandering is de Theory of Planned Behavior (Ajzen, 1991), kortweg TPB. Ik noemde een aangepaste versie (door Reeve en Assor, 2011) van dit raamwerk in mijn artikel Het ontwikkelen van een groeimindset – Hoe individuen en organisaties ervan profiteren. Hier is een eenvoudige visualisatie van dat raamwerk:

Dit raamwerk gaat er van uit dat het effectief uitvoeren van gewenst gedrag plaatsvindt wanneer individuen een autonome motivatie voor dit gedrag hebben. Er is sprake van deze autonome intentie wanneer voldaan is aan drie voorwaarden. Ten eerste is het nodig dat individuen de beleving hebben dat ze invloed hebben op het gedrag, dat ze er toe in staat zijn om het gewenste gedrag uit te voeren en beheersen. Ten tweede moeten zij een positieve attitude hebben ten opzichte van het gedrag. Ten derde is een voorwaarde dat de het gewenste gedrag de heersende norm is in de organisatie; het gewenste gedrag moet worden verwacht, ondersteund en, in uiterste instantie, waar nodig, afgedwongen.

Oefening: reflecteer op een organisatieverandering 
Denk aan een organisatieverandering waar je zelf mee te maken hebt of hebt gehad en bespreek met elkaar hoe de ‘draaiknoppen’ 1 t/m 4 zijn gebruikt. Welke zijn goed benut en welke kunnen nog beter of meer benut worden?

Draaiknop 1: kennis, vaardigheden en training het gewenste gedrag

• Goed benut: 
• Nog meer/beter te benutten: 

Draaiknop 2: persoonlijke ervaring en wetenschappelijk bewijs dat de waarde van het gewenste gedrag aantoont

• Goed benut: 
• Nog meer/beter te benutten: 

Draaiknop 3: waarde- ondersteuning voor het gewenste gedrag

• Goed benut: 
• Nog meer/beter te benutten: 

Draaiknop 4: politieke ondersteuning voor het gewenste gedrag -ondersteunend gedrag

• Goed benut: 
• Nog meer/beter te benutten: 

Welke trainingen geeft NOAM eigenlijk?
De laatste week kregen we van vier mensen de vraag: ”Welke trainingen geven jullie eigenlijk, ik kan het niet vinden in de NOAM nieuwsbrief?” Dat is een vraag die we de afgelopen jaren wel vaker hebben gehoord. We hebben radicaal gekozen voor een uitsluitend inhoudelijke nieuwsbrief, met artikelen, boekennieuws, interviews en ervaringen. Dus noemen we ons trainingsaanbod niet vaak in het middenstuk van de nieuwsbrief. Op de NOAM-site kun je bovenaan in de rechterkolom altijd de trainingen vinden waarvoor inschrijving mogelijk is. Om een antwoord te geven op de vraag: ”Welke trainingen geven jullie eigenlijk?”, geven we deze keer ook in het middenstuk van de nieuwsbrief een overzichtje:

• Training Oplossingsgerichte Loopbaanbegeleiding (start 1 november)
• Training DOEN WAT WERKT in Leidinggeven (start 2 nov)
• Opleiding Oplossingsgericht Coachen (start 10 nov)
• Opleiding Oplossingsgericht Coachen (start 18 jan 2012)
• Doen wat werkt op school (2 en 14 feb 2012)
• Opleiding Oplossingsgericht werken met Groepen (1 mrt 2012)
• Training Groeimindset (15 mrt 2012)
• Training DOEN WAT WERKT in Leidinggeven (5 april 2012)
• Training Doen Wat Werkt in Coaching (start 9 mei 2012)