Nieuwsbrief Doen Wat Werkt 216 - w41 2011

• Focus op progressie
• De plus achter de min zoeken
• Oplossingsgericht HR-advies
• De oplossingsgerichte cirkeltechniek
• Groeimindset dialoog
• 20 groeimindsetinterventies

Focus op progressie

Iemand anders heeft soms beter zicht op alles waar je al beter in bent geworden dan jijzelf. Je eigen progressie is niet altijd zo zichtbaar voor jezelf. Je bent immers bezig met het volgende wat je nog niet goed kunt, het volgende dag je aan het leren bent. Dat vraagt je aandacht, waardoor je niet tegelijkertijd beseft wat je allemaal al hebt geleerd en ontwikkeld. Je bewust focussen op je eigen progressie heeft vele voordelen. Niet alleen geeft het een realistisch gevoel van trots en competentie, je kunt leren van hoe je die verbeteringen al voor elkaar hebt gekregen en dus progressie in de toekomst gericht vormgeven. Hier zijn enkele mogelijke vragen die je jezelf, of je client (individueel of team) kunt stellen om progressie zichtbaar te maken:

1. Waar presteer je nu goed in, terwijl je er vroeger weinig capaciteiten in had? 
2. Waaraan merk je dat je er beter in bent geworden? 
3. Hoe is het je gelukt om er beter in te worden? Hoe heb je het aangepakt? 
4. Wat heeft met name goed voor je gewerkt om die verandering te maken? 
5. Hoe kun je dat wat goed voor je heeft gewerkt benutten om beter te worden op een ander gebied waar je nu weinig capaciteiten in hebt?

De plus achter de min zoeken 

Eerder heb ik betoogd dat cliënten als coöperatief behandelen, hoe weerstandig ze ook lijken, waarschijnlijk de snelste en meest veelbelovende manier is om verdere samenwerking uit te lokken (meer over dit idee kun je hier lezen). Maar dit kan soms wel moeilijk zijn. Wanneer iemand iets zegt of doet wat aanvallend of negatief klinkt of eruit ziet dan kan het moeilijk zijn om zelf niet ook defensief of negatief te reageren. Wat helpt in dit soort situaties is om terug te vallen op een doelbewuste strategie die ik heb “de plus achter de min zoeken” heb genoemd.

Uiteindelijk willen mensen niet het negatieve
Deze techniek is gebaseerd op de aanname dat uiteindelijk niemand uit is op het negatieve. Het feit dat ze daar met jou aanwezig zijn en met je praten is een aanwijzing dat ze in ieder geval in zekere mate met je willen samenwerken en hopen dat de interactie nuttig wordt. Uiteindelijk moet er iets positiefs zitten achter wat ze zeggen of doen. Dit kan een positieve bedoeling zijn of een goed idee wat de persoon nog lastig onder woorden kan brengen. Omdat het gedrag er nu nog negatief uitziet is dat positieve element nog verborgen achter het negatieve. Je kunt het als jouw taak zien om de verborgen plus achter de min te vinden. Door gerichte vragen te stellen op een respectvolle en nieuwsgierige manier is het waarschijnlijk dat je zowel jezelf als de andere persoon helpt door positievere woorden en gedragingen naar boven te krijgen.

Het vinden van de plus achter de min in stappen 
Wanneer je deze vaardigheid hebt aangeleerd ontvouwt zich in je hoofd in hoog tempo een reeks processen wanneer je wordt geconfronteerd met negatieve uitingen (de min):

1. Je onderkent voor jezelf dat de uiting niet prettig voelt voor je 
2. Je vergeeft jezelf voor defensieve reflexen die je op voelt komen 
3. Je besluit bewust om je niet te laten leiden door deze reflexen. 
4. In plaats daarvan herinner je jezelf aan de aanname dat achter iedere min een plus verstopt zit en dat het zowel voor jou als voor de ander beter is om die plus te vinden 
5. Je instrueert jezelf om de plus achter de min te zoeken 
6. Je erkent wat de ander heeft gezegd en toont begrip 
7. Je zoekt naar de plus door gerichte vragen te stellen 
8. Wanneer je de plus hebt gevonden wat je die samen en bouw je er op voort 

Enkele nuttige reacties en vragen 
Hier zijn enkele voorbeelden van reacties en vragen die bruikbaar kunnen zijn:

• “Ik begrijp dat deze aanpak niet werkt voor jou? Welke aanpak zou nuttiger voor jou zijn?” 
• “Ik zou het interessant vinden om daar iets meer over te horen …” 
• “Wat is belangrijk voor jou?” 
• “Je hebt vast een goede reden om dat te zeggen (of doen) …Kun je me die reden vertellen?” 
• “Kun je me iets meer vertellen over waar je aan zit te denken? Ik zou het graag willen begrijpen.” 

Voordelen 
Deze aanpak heeft verschillende voordelen:

1. Deze aanpak komt neer op anderen heel serieus nemen en dit wordt bijna altijd erg gewaardeerd. Bijna iedereen heeft een sterke drang tot wederkerigheid wat betekent dat wanneer iemand hen serieus neemt zij hetzelfde terug willen doen. 
2. Het maakt het gemakkelijker voor anderen om te uiten wat hen dwars zit. Misschien gaat het proces te snel voor hen en kunnen ze het niet volgen. Misschien hebben ze deze aanpak al eerder geprobeerd en werkte het niet. 
3. Het maakt het gemakkelijk voor de ander om jou te helpen te aanpak bij te sturen en daardoor effectiever te worden. “Weerstand” kan jou helpen om te ontdekken wat belangrijk is voor de ander. Door te begrijpen wat de ander je zegt kun je je aanpak aanpassen en beter op de context van de ander afstemmen.

Oplossingsgericht HR-advies
Case van een HR adviseur
De situatie was dat meerdere leidinggevenden problemen hadden met het functioneren van een medewerker personeelsbeheer. Als HR adviseur geef ik leiding aan deze medewerker. Mijn ervaring met de medewerker was dat hij lang van stof was en dat na een uur praten het regelmatig voorkwam dat we het over allerlei dingen hadden gehad die op dat moment voor mij niet de kern waren. Hij maakte overstapbewegingen wanneer ik een onderwerp aansneed dat hem niet beviel. Hij legde dan de schuld van het niet voorvoeren van mutaties bij de leidinggevenden neer en legde mij omstandig uit wat zij fout deden.

Deze keer draaiden de problemen om het wervingsproces. De leidinggevende vond dat hij veel te lang moest wachten voordat het wervingsproces helemaal doorlopen was, sollicitanten moesten lang wachten voordat ze een reactie kregen en daardoor liep de organisatie geschikte kandidaten voor functies mis. Ik ging na of ik mandaat had om met de medewerker personeelsbeheer hierover in gesprek te gaan en kwam erachter dat het inderdaad mijn rol was om de medewerker aan te spreken. Ik had namelijk de uitgangspunten voor het personeelsbeheer samen met de leidinggevenden en de andere P-medewerkers helder omschreven en ik was verantwoordelijk voor de functionele aansturing van de medewerkers personeelsbeheer. Ik bereidde het gesprek met de medewerker voor en formuleerde de volgende stuurzin: Hoe kun jij ervoor zorgen dat het wervingsproces sneller verloopt, zodat onze vacatures goed en snel ingevuld worden en het management tevreden is over onze ondersteuning bij het vervullen van vacatures?

Vervolgens ging ik in gesprek met de medewerker. Tot mijn verrassing reageerde hij veel actiever dan hij gewoonlijk deed. Hij vertoonde geen ontwijkend gedrag, haalde er niet van alles bij en ging niet naar anderen wijzen. In plaats daarvan kwam hij met ideeën hoe hij het wervingsproces kon stroomlijnen. Hij moest nadenken over mijn vragen en had vaak niet direct en snel een reactie, waar hij dat in eerdere gesprekken wel vaak direct had. Dat gaf mij de indruk dat hij goed nadacht over wat ik van hem vroeg. Ik ben tevreden over het gesprek, omdat ik niet sturend ben geweest in HOE hij het wervingsproces moest gaan stroomlijnen, terwijl ik wel sturend en duidelijk ben geweest in WAT ik van hem verwachtte (namelijk een efficiënt wervingsproces). Ik heb de neiging om medewerkers die niet doen wat er verwacht wordt niet alleen te vertellen wat ik verwacht, maar ook hoe zij het moeten aanpakken. Maar deze vragende manier van sturen werkte veel beter, omdat de medewerker actief zelf aan het werk ging om het probleem op te lossen.

Die middag verraste de medewerker mij opnieuw door een mail te sturen met een voorstel voor een nieuwe afspraak, waarin hij mij zijn uitgewerkte plannen kon toelichten. Gewoonlijk moest ik achter vervolgafspraken aan gaan, dus ik was aangenaam verrast door zijn mail. Voordat de vervolgafspraak plaats vond heb ik de manager bijgepraat over oplossingsgericht sturen en heb ik de manager geholpen om de positieve opbrengsten die hij wilde bereiken concreet te formuleren. In het vervolggesprek merkte ik dat de manager goed was voorbereid en to-the-point kon aangeven wat hij verwachtte en waartoe hij dat verwachtte. De medewerker ging volledig mee! Het samenspel tussen de manager en mij was daarbij ook van belang. Waar de manager helder en duidelijk de verwachtingen aangaf, heb ik, toen de medewerker instemde met het doel, kunnen vragen naar eventuele ondersteuningsbehoeften.

De oplossingsgerichte cirkeltechniek


Groeimindset dialoog
Een docent is in gesprek met een leerling, die zich uit met fixed mindset-overtuigingen. De leerling denkt dat hij niet goed is in talen en dat hij een bèta-kind is. De docent buigt in een paar reacties de fixed mindset van het kind om naar een begin van een groei mindset. Wat zegt de docent denk je?

Docent:	Deze week gaan we starten met een Frans boek lezen met elkaar…
Leerling:	Oh nee, hè! Ik heb geen talenknobbel! Ik ben goed in wiskunde, maar niet in talen. Ik snap er nooit iets van!
Docent:
Leerling:	Ikke niet, het is voor mij allemaal abracadabra, al die gekke woorden. Er zit helemaal geen logica in! Ik ben een bèta he, geen alfa..
Docent:
Leerling:	Oh…oh ja? Nou ik weet het niet hoor….
Docent:
Leerling:	Nou…ja, goed…proberen maar…
Docent:
Leerling:	Ja, ok…

20 Groeiminsetinterventies 

Als organisaties een cultuur kunnen bouwen waarin de groeimindset de normale manier van denken is, dan zal dit zeer waarschijnlijk veel voordelen opleveren, zowel voor individuen als voor de organisatie als geheel. In mijn artikel Het ontwikkelen van een groeimindset – Hoe individuen en organisaties ervan profiteren kun je hierover meer lezen. Een fixed-mindsetcultuur (waarin men er vanuit gaat dat capaciteiten vooral een kwestie van aangeboren talent zijn en moeilijk ontwikkelbaar) nodigt uit tot interne concurrentie, defensiviteit, en beoordelen. Een groeimindsetcultuur (waarin men er van uit gaat dat iedereen altijd kan leren en dat capaciteiten ontwikkelbaar zijn) nodigt uit tot samenwerken, openheid en leren. Wanneer er een groeimindset is in organisaties dat is er tolerantie voor het maken van fouten, dat is steeds aandacht voor leren en progressie, dan wordt inzet aangemoedigd, en dat wordt feedback verwelkomd.

Eén van de dingen die kan bijdragen aan het bouwen van een groeiminset cultuur is wat managers zeggen en vragen in gesprekken met medewerkers. Hier zijn enkele voorbeelden van groeimindset-interventies:

1. “Als je uitdagingen aangaat is het maken van fouten onvermijdelijk.” 
2. “Bedankt voor je feedback. Ik ga erover nadenken en probeer er mijn voordeel mee te doen.” 
3. “Dat was een taaie klus. Ik vind het erg knap hoe je je geconcentreerd hebt en de klus afgemaakt hebt.” 
4. “Dit is inderdaad een moeilijk onderwerp. Dat is een van de dingen die het leuk maakt.” 
5. “Fouten maken en er van leren is heel belangrijk.” 
6. “Heb je er iets van geleerd?” 
7. “Hoe heb je dat voor elkaar gekregen?” 
8. “Hoe heb je dit aangepakt?” 
9. “Iedereen kan altijd leren.” 
10. “Is er iets dat je niet begreep in deze taak? Wil je dat we er samen even doorheen lopen?” 
11. “Van feedback kun je leren.” 
12. “Van succes van anderen kun je vaak iets leren.” 
13. “Vond je het leuk om dit te doen?” 
14. “Waar ben je op het moment mee bezig?” 
15. “Waar wil je je de komende tijd op richten?” 
16. “Wat begrijp je al wel en wat begrijp je nog niet?” 
17. “Wat heb je geleerd?” 
18. “Wat kun je de volgende keer beter doen?” 
19. “We vinden het belangrijk om elkaar te helpen leren en groeien.” 
20. “Zou je me wat feedback kunnen geven op hoe ik dit aangepakt heb?”