Nieuwsbrief Doen Wat Werkt 219

• Minitaak voor als je vastzit
• Doen wat werkt in organisatieverandering
• Boze mail
• Eenvoudige taken worden moeilijk als je je gelabeld voelt
• Boekrecensie: Breinlink voor ouders, door Dirksen & Möller

Minitaak voor als je vastzit

Ken je het gevoel vast te zitten? Ken je het soort situatie waarin je graag iets interessants en nuttigs zou willen doen maar waarin je maar niet aan de slag komt omdat je geen inspiratie hebt? Ken je het soort situatie waarin je dringend iets moet doen om een deadline te halen maar je kunt maar niet op gang komen en je blijft het maar uitstellen? In situaties als deze lijken we gevange te zitten in een val. We moeten aan de slag maar het probleem is juist dat we niet op gang kunnen komen.

Wat kunnen we doen? Moeten we gewoon wachten tot we op de één of andere manier weer nieuwe inspiratie en energie hebben gevonden? Of hebben we een soort Baron van Münchhausen techniek nodig waar mee we onszelf aan onze eigen haren uit dit moeras kunnen trekken? In feite is er een techniek die daar wel wat aan doet denken. Hij is gebaseerd op twee eenvoudige oplossingsgerichte principes: 1) dat mensen altijd al beschikken over oplossingen om vooruitgang in de gewenste richting te bereiken en 2) dat het nemen van een kleine stap voorwaarts vaak verdere positieve verandering teweeg brengt.

Wanneer mensen vastzitten en veel dingen op hun bordje hebben dat hebben ze vaak de neiging om te denken dat ze grote stappen moeten zetten om hun werk gedaan te krijgen. Deze perceptie van hun taak kan ze overweldigen. Ze kunnen zich onmachtig voelen om die grote stappen nu te zetten. Het kan zijn dat ze zichzelf afleiden en de taak gaan uitstellen. Een kernelement in wat goed kan werken is om je zelf een minitaak te geven: begin aan de taak die je moet volbrengen te werken en werk er niet langer dan 10 minuten aan. Neem daarna een pauze en reflecteer op wat je bereikt hebt. Na een pauze, die zo lang mag duren als je nodig vindt, herhaal je dit proces. Werk verder voor niet langer dan 10 minuten. Reflecteer daarna op nieuw op wat je bereikt hebt en pauzeer op nieuw zo lang als nodig. Vaak zijn mensen heel verbaasd over wat ze in zo’n korte tijd al voor elkaar krijgen. Niet alleen vinden ze dat meer hebben bereikt dan ze mogelijk achtten maar ook merken ze dat hun weerzin tegen de taak minder is geworden. Meestal stoppen ze na een paar keer met die 10 minuten grens omdat ze verder willen werken aan de taak.

Doen wat werkt in organisatieverandering
De oplossingsgerichte aanpak komt van oorsprong uit de therapie en werd vervolgens in individuele coaching gebruikt. Lange tijd bleef de oplossingsgerichte aanpak vooral bruikbaar bij verandering op individueel niveau. Van veel oplossingsgerichte interventies is vrij snel te zien hoe die benut kunnen worden in individuele verandertrajecten. Toen wij in 2002 begonnen met trainingen geven werd ons vaak de vraag gesteld: ”Is deze aanpak ook in teams te gebruiken?” Daarop gaven wij een volmondig “ja” als antwoord. Voorbeelden van oplossingsgerichte teamtoepassingen zijn hier te vinden.

Naast de individuele en team toepassingen is de oplossingsgerichte benadering ook heel goed bruikbaar bij systeembrede organisatieverandering en organisatieverandering op afdelingen. Oplossingsgerichte organisatieverandering is doelgerichte verandering, waarbij voortdurend wordt benut wat werkt in de specifieke context en successen in het verleden worden benut om stapsgewijze progressie te maken in de richting van de positieve resultaten. Hier kun je uitgangspunten bij oplossingsgerichte organisatieverandering vinden. Twee eenvoudige voorbeelden van oplossingsgerichte interventies die bij organisatieverandering benut kunnen worden zijn:

1. Oplossingsgerichte brainstormsessies waarbij het doel is om te divergeren, dus om zoveel mogelijk verschillende invalshoeken te benutten om de verandering te doen slagen. De deelnemers brainstormen bijvoorbeeld aan de hand van allerlei oplossingsgerichte vragen, afhankelijk van het doel van de bijeenkomst, zoals bijvoorbeeld:

• a. Wat vinden wij belangrijk bij het vormgeven aan de verandering? 
• b. Stel de verandering is succesvol doorgevoerd, wat is er dan bereikt? Wat merken onze klanten dan? 
• c. Welke veranderingen hebben we in het verleden al eens met succes doorgevoerd en wat werkte er toen goed? 
• d. Waaraan zouden wij merken dat we goed op weg zijn met het vormgeven aan de verandering? Waaraan zouden medewerkers het merken? Na afloop van de brainstorm kun je ook weer convergeren, bijvoorbeeld met de vraag: ”Wat is voor ons allemaal belangrijk?”, of: “Waar zijn we het over eens?” 

2. Oplossingsgericht experimenteren. Bij veranderingen is het vaak handig om er een element van experimenteren in te brengen. Je bent immers met iets nieuws bezig, wat vraagt dat je telkens bereid bent bij te stellen en te leren van hoe de stappen aan het uit pakken zijn. Een voorbeeld van oplossingsgericht experimenteren is een organisatie in de zorgsector, die in een pilot een klein zelfsturend team de gelegenheid geeft om thuiszorg te gaan bieden. Op gezette tijden evalueert de organisatie wat er al is bereikt door het team, hoe ze dat al voor elkaar hebben gekregen en waarop de organisatie en het team zich als volgende stappen gaan richten. Een ander voorbeeld is een organisatie die de oplossingsgerichte aanpak door de hele organisatie wil gaan implementeren en start met een klein groepje dat getraind wordt in oplossingsgericht werken en dat de aanpak gaat toepassen in het werk, waarna anderen nieuwsgierig worden wat die aanpak inhoudt. Met die nieuwsgierigen wordt de volgende trainingsgroep samengesteld. Zo ontstaat een olievlek van enthousiaste toepassers en ontstaat massa.

Op 9 december organiseert NOAM een eendaagse workshop Doen Wat Werkt in Organisatieverandering voor iedereen die organisatieveranderingen (bege-)leid. Zie hier voor meer informatie.

Boze mail

Ook in schriftelijke communicatie kan de oplossingsgerichte benadering helpen om positief en doelgericht te zijn. Stel je eens de volgende situatie voor:

Een management assistente heeft veel last van het chaotische gedrag van een leidinggevende die ze ondersteunt. Die leidinggevende vraagt dingen half in het voorbijgaan en heel warrig en het werk dat de management-assistente vervolgens doet of uitzet moet vaak toch weer anders. Soms begint hij met het geven van een opdracht en halverwege zegt hij dan:” oh, ik geloof dat het toch anders moet… ik kom er wel even op terug”. Dan is ze in elk geval nog niet begonnen met het werk, maar vaak is dat ook heel anders. Zoals laatst. Toen had de leidinggevende de management-assistente gevraagd om een zakenreis naar het buitenland voor hem te regelen en vluchten te boeken. Ze was tijden bezig om erachter te komen met wie hij allemaal afspraken wilde tijdens die reis en welk reisschema daarop het beste aansloot. Net toen ze alle vluchten had geboekt belde één van de zakenpartners die de leidinggevende zou gaan zien dat het de bedoeling was dat de leidinggevende ook nog deel zou nemen aan een extra vergadering. De leidinggevende wist ervan, zei deze zakenpartner. Het was al tijden geleden afgesproken. De zakenpartner was zelfs een beetje verontwaardigd dat ze geen rekening had gehouden met die extra vergadering. Toen ze het navroeg bij de leidinggevende zei die:” oh ja, had ik je dat niet gezegd? Ja, bij die extra vergadering moet ik echt aanwezig zijn!”. Kon ze alle vluchten weer omboeken en een nieuw reisschema opstellen. Het kostte haar bijna een hele een dag extra werk. De management-assistente (Anne) is zijn chaotische manier van opdrachten geven zat. Ze schrijft hem (Klaas) de volgende e-mail:

Klaas, Gisteren heb ik de hele dag jouw reisschema omgegooid en nieuwe vluchten geboekt, ik ben het eerlijk gezegd behoorlijk zat de dupe te zijn van jouw chaotische manier van werken. Het kost mij zeeën van tijd, waardoor ik achterloop met andere dingen die ik ook moet doen en die ook deadlines hebben. Als het zo moet dan gooi in net zo lief de handdoek in de ring. Zo kan ik toch niet werken! Snap je dat dan niet? Anne

Voordat de management-assistente haar e-mail verstuurt, vraagt zij eerst aan jou, als oplossingsgerichte collega, om haar te helpen de e-mail oplossingsgerichter te formuleren. Hoe zou jij de e-mail oplossingsgerichter kunnen maken? Hier is een voorbeeld uitwerking:

Beste Klaas, 

Het is gelukt met het nieuwe reisschema! In de bijlage vind je het. Ik hoop dat het zo goed aansluit bij wat je voor ogen had. 

Graag zou ik als het even wat minder druk voor je is eens willen overleggen. Ik vraag me namelijk af hoe jij je opdrachten aan mij zo kunt geven dat ik je snel en direct de eerste keer de juiste ondersteuning bied. Wat we volgens mij allebei belangrijk vinden is dat mijn ondersteuning efficiënt verloopt en kwalitatief goed is. En natuurlijk kan ik me voorstellen dat er altijd situaties blijven waarin de dingen opeens anders moeten. Ik zou graag toe willen groeien naar de situatie waarin ik vaker direct de eerste keer het goede doe en aanlever. Het helpt mij erg als ik, voordat ik begin aan een opdracht, duidelijk van je begrijp wat de bedoeling is. 

Wat je soms doet is dat je aankondigt dat er een opdracht aan zit te komen,en dat je de details later aan me zal vertellen. Dat vind ik prettig werken, omdat ik dan, als je erop terugkomt en me duidelijk zegt wat je nodig hebt, ook zeker weet dat ik bied wat je nodig hebt. 

Zou je eens mee willen denken hoe jij je opdrachten aan mij zo kunt geven dat ik je snel en direct de eerste keer de juiste ondersteuning kan geven? 

Met vriendelijke groet, 

Anne

Eenvoudige taken worden moeilijk als je je gelabeld voelt
In het boek Whistling Vivaldi schrijft Claude Steel hoe bedreigend het is voor mensen als ze het gevoel hebben negatief te worden gelabeld. Hij noemt dit stereotype threat. Mensen die onder stereotype threat taken moeten vervullen blijken slechter te presteren, vooral als ze de taak in kwestie belangrijk vinden. Licht gekleurde athleten voelen een stereotype threat als ze het moeten opnemen tegen donker gekleurde athleten, omdat het stereotype beeld is dat donker gekleurde mensen beter zijn in sport dan licht gekleurde mensen. Vrouwelijke studenten voor wie wiskunde belangrijk is en die hun geslacht moeten noteren op een testblad voelen de dreiging van de stereotype “vrouwen zijn minder goed in wiskunde dan mannen” en dit heeft een negatieve invloed op hun prestaties op de wiskundetoets. Hetzelfde effect treedt op bij donker gekleurde mensen die een intelligentietest moeten doen en hun ras moeten noteren. Het onderzoekswerk van Steele en Aronson laat zien dat mensen die onder stereotype threat een taak moeten uitvoeren fysieke stress symptomen krijgen, zoals een verhoogde bloeddruk en hartslag. Daarnaast blijkt dat er ook een mentale stress ontstaat, doordat mensen dingen denken als: ”Ik moet wel goed scoren anders bevestig ik dat mijn soort mensen niet goed is in deze taak”. Deze fysieke en mentale stress vragen energie en aandacht en leiden de persoon af van het focussen op de taak zelf.

Als mensen een taak moeten volbrengen onder stereotype threat gaat hun bloeddruk dus omhoog en voelen ze angst. Om te onderzoeken of die angst daadwerkelijk hun prestaties negatief beïnvloeden deed Avi Ben-Zeev een eenvoudig experiment. Hij vertelde een groep vrouwelijke studenten voor wie wiskunde belangrijk was, dat ze zo meteen een hele moeilijke wiskunde test moesten gaan maken. Daarbij zorgde hij ervoor dat stereotype threat werd geactiveerd, door de vrouwen bewust te maken van hun geslacht. Vervolgens liet hij ze, voordat ze de wiskunde test moesten maken, eerst iets simpels en iets moeilijks doen. Het simpele was dat ze hun naam moesten opschrijven, het moeilijke was dat ze hun naam achterste voren moesten opschrijven. Zou hun verhoogde bloeddruk en angst hun prestatie op deze simpele en moeilijke naamtaak beïnvloeden? Het antwoord is ja. De vrouwen slaagden er veel minder goed in om hun naam achterstevoren te schrijven in de conditie waarin hun bloeddruk was toegenomen en ze fysieke stress ervoeren, dan in de conditie waarin de stereoptype threat niet was geactiveerd en ze geen angst hadden. Stereotype threat kan dus de prestatie al negatief beïnvloeden bij hele simpele taken, als je naam achterstevoren opschrijven. 

Aronson en Steele laten met hun onderzoek zien dat op belangrijkere gebieden zoals bij het doen van examens, intelligentietests, het doorlopen van een school etc., het activeren van stereotype threat een negatieve impact heeft op prestaties, vooral als de persoon de taak belangrijk vindt. Zou dit ook een reden kunnen zijn dat het belangrijk is om terughoudend te zijn om te praten in termen van persoonskenmerken (of dat nu gaat om sterktes of zwaktes)? Ik denk dat het praten in termen van vaststaande persoonskenmerken misschien wel een soortgelijk effect kan hebben als hierboven beschreven. Als je wordt gelabeld als bijvoorbeeld "introvert persoon" en vervolgens moet je een presentatie gaan geven voor een groep van 100 personen, zou je prestatie dan negatief beïnvloed worden? Wat denk jij?

Boekrecensie: Breinlink voor ouders, door Dirksen & Möller

Door Cora Hagen, zelfstandig HR adviseur en moeder van 2 kinderen www.hzpo.nl

Het boek Breinlink voor ouders is geweldig voor ouders die hun kind willen helpen leren, en vooral daar ook lol in te hebben. Uitgangspunt voor dit positieve boek is ‘het plastische brein’. Vanuit de nieuwste wetenschappelijke inzichten betogen de schrijvers dat het brein, door de juiste oefening, maakbaar is. Vanuit deze visie en het belang van een groei mindset worden tips gegeven. Hele praktische tips zijn het, over hoe je als ouder met je kind over leren praat en met leren helpt. Leuk is ook dat achterin een klein boekje zit speciaal voor de tiener zelf.

De schrijfstijl van het boek is oplossingsgericht. Mogelijkheden worden aangereikt en niet opgedrongen. Ook vrijwel de hele inhoud voelt oplossingsgericht aan. Het gaat vooral over hoe je de kennis die er is over het brein kan gebruiken. Verder wordt er veel taal aangereikt die stimulerend is voor je kind. Ik merk dat het boek op mij zeker indruk heeft gemaakt. Nog vaker praat ik nu met mijn kinderen over oefenen en hoe je hersenen slimmer worden. Dit boek heeft me de praktische tools in handen gegeven om dat op een goede manier te doen. Ook heb ik breintrucjes gebruikt met mijn dochter die net begint met leren. Daardoor werd het voor haar een sport. Aanrader!