Nieuwsbrief Doen Wat Werkt 222

• Interveniëren: face to face of schriftelijk?
• Gerichtheid op wat werkt bij organisatieverandering
• Hoe ik het oplossingsgerichte model begon te vertrouwen
• Het Oplossingsgerichte Aandachtsvelden Raamwerk
• Resultaatgerichtheid combineren met sensitiviteit in organisatieverandering
• Veranderspaarzaamheid bij oplossingsgericht veranderen
• Gain framed or loss framed messages: which is more effective?

Interveniëren: face to face of schriftelijk?
Problemen kun je beter face to face bespreken, email kan zo snel verkeerd worden begrepen. Dat is een standpunt dat veel mensen zullen onderschrijven. Maar soms kan schriftelijk interveniëren voordelen hebben. Vandaag op dag 5 van de opleiding oplossingsgericht coachen behandelden we een case “verziekte sfeer in het team”. In die case worden vijf oplossingsgerichte schriftelijke vragen gesteld aan teamleden die ernstig met elkaar overhoop liggen. De individuele antwoorden worden vervolgens in een verslag gezet en dat vormt de basis voor een teamgesprek. De aanpak leidt tot een positieve ombuiging en een constructieve dialoog in het team. De vijf vragen in deze case zijn:

1. Wat zou je willen behouden omdat het nu goed (genoeg) gaat? 
2. Stel het is een jaar later en je kijkt tevreden terug op het jaar, wat is er dan bereikt? Waar ben je dan tevreden over? 
3. Welke redenen voor optimisme zijn er dat het een goed jaar zal gaan worden? 
4. Welke eerste kleine stap zie je om er een goed jaar van te maken? 
5. Welke ideeën heb je over wat je zelf kunt doen om er een goed jaar van te maken? 

Vandaag zeiden de deelnemers aan de opleiding oplossingsgericht coachen, die met deze case aan de slag waren geweest, dat het schriftelijke karakter interessant is. Ze zeiden het volgende daarover:

1. Het voordeel van iedereen schriftelijke vragen voorleggen is dat je van alle teamleden input krijgt, ook van de mensen die in de groep wat stiller zijn en die balen van degenen die ruzie maken met elkaar. 
2. Doordat iedereen voor zichzelf de vragen beantwoordt, vindt minder onderlinge beïnvloeding plaats en krijg je een grotere diversiteit aan invalshoeken. 
3. Door de oplossingsgerichte vragen schriftelijk te ontvangen worden de teamleden uitgenodigd om voorbij hun eerste emotionele reacties te komen en een inhoudelijk antwoord te gaan geven op de vragen. De vragen doen een beroep doen op je mentale vermogens en de breincapaciteit die je moet inzetten om met antwoorden te komen voorkomen dat je doordraaft in negatieve emoties. 
4. Schriftelijke vragen vooraf kunnen een leiden tot progressie al voorafgaand aan de eerste sessie en ook tussen de sessies. 
5. Door schriftelijke vragen te stellen kun je als oplossingsgerichte begeleider goed nadenken over de volgorde en formulering van je vragen. Doordat je niet direct hoeft te reageren op uitingen kan de logische sequentie van de vragen zijn werk goed doen. 

Gerichtheid op wat werkt bij organisatieverandering

Doen wat werkt, één van de kernprincipes van oplossingsgericht werken, kan heel nuttig zijn bij organisatieverandering. Kort gezegd betekent doen wat werkt dat, wanneer je iets probeert te bereiken, je goed oplet op wat werkt in het heden of heeft gewerkt in het verleden en dat je daar meer van doet. Vier punten die kunnen helpen hoe doen wat werkt kan worden toegepast zijn:

1. Gerichtheid op wat de gewenste situatie dichterbij brengen in plaats van op het identificeren van probleemoorzaken. De oplossingsgerichte benadering gaat er van uit dat 1) begrijpen waarom een probleem zich heeft ontwikkeld waarschijnlijk niet zo nuttig zal zijn voor het bouwen van oplossingen omdat het onwaarschijnlijk is dat begrijpen wat het probleem veroorzaakt heeft zal leiden tot kennis over wat je in plaats daarvan moet doen en 2) analyseren waarom en hoe problemen zich hebben ontwikkeld negatieve emoties kan opwekken zoals defensiviteit, hopeloosheid, boosheid en gevoel niet te begrepen te worden wat mensen ervan kan weerhouden om in termen van mogelijkheden te denken. Dat gerichtheid op het uitbreiden van wat werkt leidt tot hoop, energie, samenwerking en vooruitgang is veel waarschijnlijker. 
2. Situationele focus in plaats van gerichtheid op personalistische verklaringen. Gerichtheid op wat werkt is gerichtheid op processen. Het is gerichtheid op wat mensen hebben gedaan dat voor hen heeft gewerkt in specifieke situaties. Het is situationeel en het nodigt uit tot een dynamische kijk op mensen. Een assumptie bij oplossingsgericht werken is dat het niet nodig of wenselijk is om mensen te etiketteren (“jij bent een typische introvert!”). Ook zijn oplossingsgerichte professionals terughoudend met het denken in termen van mentale entiteiten die gedrag veroorzaken (“Wat zijn jouw talenten?”). Het punt is niet zozeer dat gedragsveroorzakende mentale entiteiten niet bestaan maar eerder dat het niet nodig is in specifieke situatie om deze ter identificeren en benoemen. 
3. Meer gerichtheid op interne oplossingen dan op externe oplossingen. Door gerichtheid op wat werkt en heeft gewerkt wordt het mogelijk om interne oplossingen te benutten, oplossingen die tot stand gekomen zijn binnen de organisatie zelf. De oplossingsgerichte aanpak is terughoudend in het leunen op extern advies en externe oplossingen. Door zelf-gegenereerde oplossingen te gebruiken wordt de organisatie zelfredzamer en onafhankelijker. 
4. Testen en leren in plaats van analyseren en invoeren. Traditioneel wordt bij verandermanagement vaak een aanpak gevolgd die uitgaat van stappen als: 1) analyse, 2) inzicht, 3) doelen stellen, 4) planning, 5) invoering. Een oplossingsgerichte aanpak van verandering werkt wat anders en richt zich meer op experimenteren en reflecteren. Wanneer deze aanpak gevolgd wordt ontstaan geleidelijk aan vaak inzicht. De oplossingsgerichte aanpak is meer gericht op doen, reageren en ontdekken en iets minder op analyseren en begrijpen. Verandering heeft een grotere kans van slagen wanneer er een sterke focus is op het ontdekken van wat werkt en het meer doen van wat werkt.

Het Oplossingsgerichte Aandachtsvelden Raamwerk
In deze video, heb ik een eenvoudig raamwerk voorgesteld dat helpt om te begrijpen wat er in oplossingsgerichte gesprekken gebeurt en om vorm te geven aan oplossingsgerichte gesprekken. Ik noem dit raamwerk het Oplossingsgerichte Aandachtsvelden Raamwerk. Dit is hoe het eruit ziet.

Wat het gesprek in deze video probeert te illustreren is hoe een proces van het stellen van oplossingsgerichte vragen helpt om geleidelijk aan de verschuiving mogelijk te maken van negatief denken en praten naar positief denken en praten. Oplossingsgerichte coaches doen dit zonder te proberen de cliënt te overtuigen om zich te richten op het positieve. We gebruiken een subtielere aanpak. We erkennen het perspectief van onze cliënten en oefenen een subtiele invloed uit door vragen te stellen die cliënten uitnodigen om te beginnen te definiëren wat ze willen bereiken en te beschrijven wat ze al hebben bereikt en welke dingen ze in het verleden al hebben gedaan die hebben gewerkt.

Wanneer de aandacht van cliënten geleidelijk begint te verschuiven van de linkerkant van het raamwerk naar de rechterkant dan treden er verschillende voordelen op. Ten eerst beginnen ze een duidelijker beeld te krijgen van richting zo gauw ze antwoorden beginnen te geven op hoe de positieve toekomst er wat hen betreft uitziet. Ten tweede beginnen ze optimistischer en hoopvoller te worden zo gauw ze vragen beginnen te beantwoorden over hun positieve heden en verleden. Ten derde beginnen ze ideeën op te doen over hoe ze vooruitgang kunnen gaan boeken in de richting van de positieve toekomst zo gauw ze beginnen te verkennen wat al heeft gewerkt in het verleden en wat al werkt in het heden.

Resultaatgerichtheid combineren met sensitiviteit in organisatieverandering

Verandering heeft een grotere kans van slagen als resultaatgerichtheid consequent wordt gecombineerd met een sensitiviteit voor het perspectief van anderen. Het erkennen en benutten van het perspectief van medewerkers bij organisatieverandering kan verschillende voordelen hebben:

1. Ze zullen zich waarschijnlijk meer serieus genomen en begrepen voelen en ze zullen meer veiligheid beleven in het naar voren brengen van hun meningen en zorgen. 
2. Wanneer je de moeite neemt om te proberen deze meningen en punten van zorg te begrijpen dan kan het veranderingsproces inhoudelijk beter worden door deze meningen te benutten en zorgpunten te adresseren. 
3. Wanneer je deze medewerkers serieus neemt wordt de kans groter dat zij jou ook serieuzer nemen. Dit zal hen helpen om de redenen achter de verandering beter te gaan begrijpen. 
4. Ze zullen waarschijnlijk opener worden en meer creatief gaan denken wat hen kan helpen om nieuwe en nuttige oplossingen en perspectieven te ontdekken. 
5. Zelfs in gevallen waarin medewerkers weerstand lijken te hebben zullen oplossingsgerichte verandermanagers hun best doen om een autoritaire en confronterende houding te vermijden. In plaats daarvan zullen we werken vanuit de aanname dat er, vrijwel altijd, achter het gedrag van de medewerker een legitieme zorg ligt en, uiteindelijk, een goede bedoeling. Natuurlijk, wanneer iemand iets doet of zegt wat heel defensief of negatief overkomt dan kan het moeilijk zijn om zelf niet ook defensief en negatief te doen. Wat in zulke situaties vaak helpt is om terug te vallen op een bewuste strategie die ik de plus achter de min zoeken noem. 

Roger Fisher en Daniel Shapiro, auteurs van Beyond Reason hebben iets gezegd dat heel goed past bij de oplossingsgerichte aanpak van verandering: “Misschien is de meest krachtige manier om iemands sterke emoties te laten afkoelen wel om hun punten van zorg te waarderen. Mensen willen vaak dat jij je realiseert dat zijn boos of van streek zijn en dat je de waarde van hun zorgen onderkent. Totdat jij hun ervaring waardeert is het onwaarschijnlijk dat de intensiteit van hun emoties minder wordt. Veel mensen zijn bang dat waardering opbrengen voor het standpunt van een ander hetzelfde is als het met ze eens zijn. Fout. Of je het nou wel of niet met iemand eens bent, je kunt altijd iets waardevols in hun redenering vinden en hen dat laten weten. Je geeft niets op van je bevoegdheid om te beslissen; je kunt nog steeds ja of nee zeggen tegen voorstellen en de kans laten toenemen dat jullie tweeën effectief zullen samenwerken. Het is mogelijk om iemands ideeën of meningen die jij gek of ronduit verkeerd vindt, te begrijpen. Het is ook mogelijk om bijvoorbeeld argumenten te begrijpen die jij zwaarwegend, belangrijk en de moeite waard vindt zelfs wanneer jij het toevallig met ze oneens bent of terwijl je denkt dat ze overtroefd worden door andere factoren. Communiceren dat je iets begrijpt is heel anders dan zeggen: “Ik ben het met je eens” of: “Ik zal doen wat jij voorstelt”.

Hoe ik het oplossingsgerichte model begon te vertrouwen
Gedurende mijn loopbaan heb ik voorzichtigheid ontwikkeld ten aanzien van het overtuigd zijn van een aanpak of standpunt. Na jaren organisaties geadviseerd te hebben over beoordelings- en beloningssystemen, kwam ik erachter dat de assumpties die ten grondslag lagen aan mijn adviezen niet klopten en dat was een ontnuchterende les. Toen ik in aanraking kwam met de oplossingsgerichte aanpak had ik daarom een voorzichtige houding. Het klonk interessant, Maar of het ook echt klopte en werkte dat vroeg ik me af. 

Afgelopen vrijdag trainde ik een groep counselors in Noord-Engeland, York. Gedurende de dag werden er een paar dingen gezegd die ik vaker hoor. Ik realiseerde me dat dit soort uitingen me erg hebben gestimuleerd om het oplossingsgerichte model te gaan vertrouwen. Een counselor zei na afloop van een 20 minuten durend oplossingsgericht gesprek aan de hand van aangereikte oplossingsgerichte vragen: ”Ik ben al 20 jaar counselor en heb net een probleem besproken dat ik al vele vele malen met mijn supervisor en mijn mentor heb besproken. Ik ben er in al die 20 jaar niet uitgekomen. Met deze oplossingsgerichte vragen heb ik in 20 minuten mijn probleem opgelost. Ik ben er helemaal verbijsterd over”.

Een andere counselor zei:”Ik ben in het laatste jaar van mijn opleiding en heb heel wat aanpakken langs zien komen. Ik vraag me regelmatig af waar ik nou naar toe aan het werken ben met mijn cliënten. Wat zijn we nou aan het doen in counseling? Ik heb nu een manier gevonden om ergens heen te gaan met mijn cliënten, met deze vijf stappen kom je ergens”. Een derde counselor zei:”Ik heb vandaag een heel ander beeld gekregen van oplossingsgericht counselen. Ik dacht altijd dat het vooral positief was, goal setting en snel werken. Wondervragen enzo. Maar zoals je het ons hebt laten ervaren vandaag is het een hele respectvolle manier van in gesprek zijn, de cliënt volgend en leidend tegelijk”.

Vroeger, als ik mensen dit soort dingen hoorde zeggen, geloofde ik het ten diepste niet. Waren ze gewoon aardig aan het doen? Was het wel echt? Ik had zelf wel de ervaring dat het werkt, maar konden mensen zo snel vooruitgang boeken? Drie dingen maakten dat ik het begon te vertrouwen. Het eerste is de grote hoeveelheid mensen die ik de afgelopen twaalf jaar dit soort dingen heb horen zeggen. Het tweede is de feedback die je soms tijden na afloop van een training krijgt. Mensen die na jaren even willen laten weten dat ze het gedurende de training allemaal maar lastig en ingewikkeld vonden, maar die door het toe te gaan passen in de praktijk begonnen te merken hoe hun cliënten ervan opknapten. Het derde is de hoeveelheid (wetenschappelijk) bewijs die beschikbaar is gekomen de afgelopen jaren. De kracht zit denk ik in de richting van de vragen, de opbouw van de vragen en in de onderzoekende, accepterende, waarderende manier van in gesprek zijn.

Ik blijf echter nog altijd voorzichtig. Veel lijkt erop te wijzen dat deze aanpak heel goed werkt, maar een kritisch onderzoekende houding en open blijven staan voor bewijzen van het tegendeel is cruciaal om vooruit te kunnen komen. Dit zijn enkele oplossingsgerichte vragen waarmee de counselors oefenden:

Step 1. Clarify the problem or desire for change

• What is the problem? 
• What would we need to discuss to make this interview useful to you? 
• With what can I help you? 
• What is bothering you? 
• How is it bothering you? 
• In what way is this a problem to you? 

Step 2: Describe the desired outcome

• What do you want to achieve? 
• What do you want instead of this problem? 
• What would it be like when this problem is solved? 
• How would you notice the problem is solved? 
• What will be better once this problem is solved? 
• Suppose you are x months further, and you are satisfied with how things are, what is better then? What is different then? What would you be able to do differently then? 

Step 3. determining the platform

• On a scale of 0 to 10, where 0 is the situation in which nothing had been achieved yet and 10 means the desired outcome is achieved, where are you now? 
• What makes it that number? What has already been done to get there? 
• What has already been achieved? 
• What will be different once you are one step up the scale? 

Step 4: analyse previous successes

• When were things reasonably good? 
• What is the highest you have ever been on that scale? 
• When were things a little bit better? When was the problem a little less hard? 
• When was the 10 a little bit happening? 
• What was better then? How did you do that? How did you make that happen? 

Step 5: one step forward

• What is useful? 
• How can you use this? 
• What would a small step forward look like? 
• Which small improvements could you make tomorrow?
• Which small step could you take tomorrow? 
• What does that small step look like? • How would other people notice you have made a small step forward?

Veranderspaarzaamheid bij oplossingsgericht veranderen

Een oplossingsgericht vertrekpunt bij organisatieverandering is om niet meer of sneller te veranderen dan nodig. Vaak, wanneer dingen niet goed lopen, is er een begrijpelijke neiging om drastische verandering te initiëren. Maar een dergelijke aanpak kan leiden tot spanningen en onzekerheden. Wanneer een “drastische verandering is nodig” boodschap wordt gecommuniceerd in organisaties dan interpreteren medewerkers deze vaak als “veel van wat jullie hebben gedaan was niet goed genoeg.” Hierdoor kunnen zulke boodschappen het gevoel van competentie en autonomie van medewerkers ondermijnen en hen demotiveren. Een ander potentieel risico van drastische verandering is dat ze wat wel goed werkte kunnen verstoren of vernietigen. Hierdoor kunnen onverwachte problemen ontstaan.

De oplossingsgerichte veranderaanpak propageert een principe van veranderspaarzaamheid: verander niet meer of sneller dan nodig. Wanneer zij sessies in een veranderproces begeleiden kunnen oplossingsgericht coaches de sessie beginnen met de continueringsvraag die bijvoorbeeld als volgt kan worden gesteld: “Bedankt dat jullie me hebben uitgenodigd om deze sessie te begeleiden over wat er moet veranderen in de organisatie. Voordat we ons hierop gaan richten wil ik graag de suggestie doen om even stil te staan bij een andere vraag. Ik heb voorbeelden gezien van organisatie waar men meer heeft veranderd dan nodig. Ze hebben dingen veranderd die al wel goed werkten. Om dat hier te voorkomen wil ik jullie graag vragen: ‘Wat hoeft er wat jullie betreft niet te veranderen omdat het al goed genoeg gaat?’”

Je richten op wat er niet hoeft te veranderen heeft enkele voordelen. Ten eerste helpt het om een scherper zicht te krijgen op wat er wel moet veranderen en waarom. Ten tweede helpt het medewerkers om zich te realiseren dat erkend wordt dat zij al veel dingen hebben gedaan die goed hebben gewerkt. De psychologische boodschap uitgaat van het stellen van de continueringsvraag is: Natuurlijk hebben jullie veel goed werk gedaan. We moeten voorzichtig zijn om de goede dingen die jullie hebben gedaan niet weggooien.”

Wat vaak beter zal werken dan te vragen om drastische verandering is om te vragen om kleine stappen voorwaarts. Dit is minder bedreigend en meer motiverend. Medewerkers zullen een lagere drempel ervaren om een begin te maken het aanbrengen van veranderingen. De kleine stappen aanpak is ook minder riskant. Wanneer je een grote sprong maak kun je veel bereiken mits de gekozen richting precies goed is en de landing zacht. Maar als de richting niet helemaal klopte kun je ver uit koers raken. En als de landing niet zacht was kun je je enkel breken. Kleine stappen hebben deze nadelen niet. Weinig precieze kennis en zekerheid is vereist om een kleine stap vooruit te zetten. De stap kan worden gezien als een experiment. Als hij niet blijkt te werken is er waarschijnlijk niet veel verloren. Het risico van schade en verspilde moeite is minimaal. In de onvoorspelbaarheid die veel werkomgevingen kenmerkt is dit een groot voordeel. De kleine stappen aanpak maakt het gemakkelijker om flexibel te reageren op ontwikkelingen.

Ook kan de kleine stappen leiden tot grotere verandering. Wanneer veel medewerkers eenmaal beginnen om kleine stapjes vooruit te zetten kunnen hun opgetelde veranderingen de organisatie behoorlijk beïnvloeden. Vanwege de verbondenheid van mensen en systemen binnen organisaties kunnen kleine stappen voorwaarts door hele organisaties heen rimpelen en een positief sneeuwbal effect teweeg brengen. 

Veranderspaarzaamheid betekent niet dat verandering zelf iets slechts is. Integendeel. De kleine stappen aanpak maakt verandering meer tot een continuproces. Het stimuleert een testen-en-leren aanpak waarbij mensen van dag tot dag bezig zijn met kleine experimentjes. Wanneer dit zo is wordt de kans dat drastisch verandering nodig is kleiner. Maar drastische verandering kan soms onvermijdelijk zijn. Wanneer het management van mening is dat drastische verandering inderdaad onvermijdelijk is dan ligt de bewijslast bij het management. Zij moeten uitleggen waarom drastische verandering de enige optie is. Grote veranderingen vragen om grote motiveringen.

Gain framed or loss framed messages: which is more effective?
What do you think is more effective when you want to convince people smoking is bad for them: showing them a horrible picture of a smoker with a lung tumour or showing them a happy picture of the bright white teeth and the fresh breath of a non-smoker? If you chose the horrible picture, you might have the following reasoning; shocking people with what may happen to them if they keep on with their bad habits “wakes them up” so that they start to smell the coffee. This shock effect is what they need to make a change, because people only change when they feel a “burning platform”, where the cost of not changing are too high.

Daniel O’Keefe and Jakob Jensen have conducted a research regarding loss-framed and gain-framed messages and they asked themselves:”what is more convincing and what works better, a positive (gain-framed) or a negative (loss-framed) message?” Common sense tells us that a negative message will have more impact than a positive one. However, the researchers found the opposite. Positive messages stick with us better than negative ones. Messages that were gain-framed (white teeth, fitness, fresh breath) worked better than messages that were loss-framed (risk of lung cancer, bad fitness, black teeth, bad breath).

The researchers give two possible explanations. The first is the reactance effect (Brehm). This effect implies that people get defensive when someone is trying to convince them of something. A patronising message (if you don’t stop smoking you’ll get cancer!) provokes a response of reactance. People simply stop listening or say to themselves: “this won’t happen to me”. The second possible explanation is that people prefer to think of positive things. If you have a choice to think about shiny white teeth or lung cancer, you’d rather think of the first.

Translating this to counselling, it might be more effective to help your client define the positive outcomes of change than to explore the negative results if he doesn’t change. A few examples of positive gain interventions are “What would be the benefit for you if you would solve this problem?” and “What would you be able to do if things were how you would like them to become?”