Nieuwsbrief Doen Wat Werkt 223

• Gerichtheid op nut en progressie in oplossingsgerichte organisatieverandering
• Sequentie vragen bij gestuurde cliënten
• Betrokkenheid van medewerkers bij het vormgeven aan organisatieverandering
• Het primaat van progressie
• Ruziënde ouders
• 9 uitgangspunten van oplossingsgerichte organisatieverandering

Gerichtheid op nut en progressie in oplossingsgerichte organisatieverandering

Evaluatie van organisatieverandering is belangrijk. Evaluatie helpt ons om een idee te krijgen van hoe succesvol iets is geweest, wat er goed ging en wat er fout ging; zaken die belangrijk zijn om vervolgstappen te bepalen. Maar in de praktijk is evaluatie vaak problematisch in de zin dat het niet concreet genoeg gebeurt, dat cijfers en geld te eenzijdig worden benadrukt, dat de focus te zeer ligt op probleemoorzaken en dat het niet nuttig wordt gevonden, zowel door degenen die de informatie verzamelen als door degenen die de informatie aanleveren. De oplossingsgerichte aanpak van organisatieverandering, die zich sterk richt op vooruitgang en nut, lijkt beter te werken.

Gerichtheid op progressie
Bij oplossingsgericht veranderen is er een voortdurende aandacht voor het monitoren van progressie. Oplossingsgerichte begeleiders doen dit door vragen te stellen als: “Wat gaat er beter?“, “Wat voor vooruitgang heb je geboekt?” en “Wat heeft er goed gewerkt?” Nadat deze vragen gesteld zijn komt vaak de volgende vraag: “Wat nog meer?”. In aanvulling op deze vragen kunnen er diverse oplossingsgerichte technieken worden gebruikt om progressie zichtbaar te maken zoals: schaalvragen, de cirkeltechniek en het visualiseren van vooruitgang (meer daarover hier en hier).

Deze focus op het monitoren van progressie past heel goed bij de oplossingsgerichte aanpak omdat de aanpak werkt volgens het testen-en-leren model. Nadat enkele kleine stappen zijn gezet is heel nuttig om te evalueren wat heeft gewerkt en welke vooruitgang er is geboekt. Een voordeel van deze manier van monitoren van vooruitgang is dat het het gemakkelijker maakt om te merken wat er heeft gewerkt. Ook maakt het het mogelijk om, wanneer nodig, aanpassingen in de gewenste richting aan te brengen. Een ander voordeel is dat gerichtheid op progressie bijzonder motiverend werkt. Wanneer medewerkers zich meer bewust worden van de vooruitgang die zij boeken dan stimuleert hen dit in het algemeen om door te gaan. Een recent boek van Teresa Amabile en Steven J. Kramer bevestigt de cruciale rol van progressie door te aan te tonen dat het leidt tot een positievere beleving van het werk en tot beter functioneren.

Gerichtheid op nut: activerend evalueren 
Als oplossingsgerichte professionals gebruiken we een aanpak die we activerend evalueren hebben genoemd. Kort gezegd bestaat die aanpak uit de volgende vier stappen:

1. Was dit nuttig? (Zo niet, hoe zou het nuttiger kunnen worden?) 
2. Zo ja, welke van de volgende elementen/aspecten vond je het meest nuttig? a) …, b) …, c) …, etc. 
3. Hoe waren deze nuttig voor je? 
4. Wat zie je als een goede volgende stap? 

Het interessante aan deze manier van evalueren is dat zowel de ontvanger van de informatie als degenen die de informatie verschaffen er baat bij hebben. De ontvangers krijgen een gedetailleerd inzicht in wat er nuttig werd gevonden en wat niet en ze kunnen deze informatie gebruiken om vervolgstappen te bepalen. Degenen die de informatie verschaffen hebben ook baat bij het beantwoorden van de vragen omdat ook zij inzicht krijgen in wat nuttig was waardoor ze hun volgende stappen goed kunnen kiezen.

Verandering werkt vaak goed wanneer regelmatig aandacht wordt besteed aan vooruitgang die is geboekt, aan wat goed heeft gewerkt en aan hoe individuen dat mogelijk hebben gemaakt.

Sequentie vragen bij gestuurde cliënten
Tijdens een dag in de opleiding oplossingsgericht coachen oefenden we situaties met gestuurde cliënten. De deelnemers gaven aan dat het goed voor ogen houden waar je bent in het gesprek erg helpt om de volgende interventie te kunnen doen. Cliënten kunnen soms uitdagende, negatieve dingen zeggen, zeker als ze gestuurd zijn door iemand anders. We hebben op diverse plekken in de NOAM nieuwsbrief voorbeelden van dialogen met gestuurde cliënten opgenomen, zoals hier. Als je alleen inzoomt op de sequentie van de vragen, dan krijg je een kaal technisch voorbeeld. Dat kan erg verhelderen, zeiden de deelnemers aan de opleiding. Daarom hierbij een voorbeeld van de sequentie van interventies bij cliënten die geen nut van een gesprek zien, ontdaan van alle tussenzinnetjes en alleen de sequentie weergevend:

Betrokkenheid van medewerkers bij het vormgeven aan organisatieverandering

In de oplossingsgerichte aanpak worden medewerkers gezien als capabele en verantwoordelijke mensen die verstandige beslissingen willen en kunnen nemen. Daarom is een vertrekpunt bij oplossingsgerichte organisatieverandering om besluitvorming waar mogelijk te delen. Een veranderproces is waarschijnlijk acceptabeler en aantrekkelijker voor medewerkers wanneer zij merken dat ze kunnen deelnemen aan de besluitvorming over 1) wat er moet veranderen en wat niet, 2) de definitie van hoe dingen er uit moeten komen te zien (gewenste toekomst) en 3) hoe de verandering wordt vormgegeven, in het bijzonder wat betreft hun eigen werkcontext. Wanneer medewerkers zeggenschap hebben met betrekking tot deze zaken dan zal hun gevoel van autonomie ondersteund worden en zullen ze zich competenter voelen en meer betrokken bij de organisatie en de organisatiedoelen.

Oplossingsgerichte professionals ontkennen geenszins het bestaan en het nut van hiërarchie. Ze begrijpen ook dat er grenzen zijn aan hoeveel invloed iedere medewerker kan hebben op de besluitvorming. Ze zien ook het nut van taken, prestatieverwachtingen en regels. Maar terwijl ze deze dingen onderkennen zullen ze consequent zoeken naar mogelijkheden voor medewerkers om betrokken te zijn bij besluitvorming en om deel te nemen aan het vormgeven van de gewenste verandering. Oplossingsgerichte veranderprofessionals hebben een scala aan technieken die deze betrokkenheid en actieve deelname bevorderen. Hier zijn enkele voorbeelden.

1. Gezamenlijk ontwikkelen van een helder plaatje van de gewenste toekomst: vaak een erg goede manier om besluitvorming te delen en betrokkenheid aan te moedigen is om sessies te organiseren waarin medewerkers, samen met het management, gezamenlijk levendige beschrijvingen ontwikkelen van hoe ze willen dat de organisatie eruit komt te zien. Via vragen als gewenste toekomstvragen, schaalvragen, wondervragen en cirkelvragen is het gemakkelijk en nuttig om veel nuttige en aantrekkelijke ideeën en meningen te verzamelen. 
2. Doelgerichte activerende vragen: wanneer er doelen zijn die al vast liggen dan kunnen managers doelgerichte activerende vragen stellen die eerder voelen als uitnodigingen dan als opdrachten. Een voorbeeld van zo’n vraag is: “Heb je al ideeën over hoe jij zou kunnen helpen om dit doel te bereiken?” 
3. Vragen en opmerkingen die verantwoordelijkheidsgevoel en zelfsturendheid veronderstellen: op een manier die eerder subtiel is dan overtuigend zeggen oplossingsgerichte professionals dingen die impliceren dat medewerkers competent en verantwoordelijk zijn. Een voorbeeld van zo’n opmerking is: “Kun je een voorbeeld geven van hoe je dat in het verleden als eens hebt opgelost?” 
4. Benadrukken en scheppen van keuzemogelijkheden: zelfs wanneer er aspecten van het veranderproces zijn die al vastliggen erkennen oplossingsgerichte professionals het recht van individuen om hun eigen keuzes te maken. Een ultieme keuze is natuurlijk om de organisatie te verlaten als men sterk van mening verschilt met een gekozen koers. Maar er zijn ook veel andere keuzes die kunnen worden gemaakt zoals: 1) wanneer medewerkers beginnen een bijdrage te leveren, 2) de mate waarin ze een bijdrage leveren, 3) het tempo waarin ze gaan bijdragen, 4) de manier waarop ze overkoepelende doelen vertalen naar hun eigen werksituatie en 5) wat voor rol ze vervullen, etc. 
5. Mutualiseren: bij organisatieverandering kunnen verschillende mensen conflicterende meningen of doelen hebben wat hun samenwerking en betrokkenheid bij het veranderproces kan bedreigen. Een manier om dit te overwinnen is om een type interventies te gebruiken dat’ mutualiseren’ heet. Een voorbeeld van een mutualiserende opmerking plus vraag is: “Het is me heel duidelijk dat jullie beiden een aanpak willen ontwikkelen dat het beste is voor de organisatie. Zullen we er één proberen te vinden die voor jullie beiden acceptabel is?”

Het primaat van progressie

Ik zie progressie als cruciaal voor het vinden van betekenis en voldoening in het leven (hoewel ik toegeef dat er ook minder aantrekkelijke kanten aan progressie kunnen zitten). Ook heb ik geschreven over het motiverende effect van progressie (zie bijvoorbeeld dit bericht: Gerichtheid op nut en progressie in oplossingsgerichte organisatieverandering). Is er bewijs voor het motiverende effect van progressie? Dat is er nu inderdaad. Teresa Amabile en Steven J. Kramer hebben het boek The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work geschreven waarin zijn verslag doen van een grootschalig onderzoek naar het functioneren van medewerkers en hun motivatie. Dit onderzoek, dat meerdere jaren duurde, volgde de van dag tot dag activiteiten van 238 mensen in 26 projectteams in 7 bedrijven in 3 sectoren. Het onderzoek analyseerde de relaties tussen gebeurtenissen op werkdagen, de innerlijke werkbeleving (de percepties, emoties en motivatie van het individu) en het individuele functioneren (creativiteit, productiviteit, betrokkenheid, en collegialiteit). De belangrijkste bevinding van het onderzoek was dat drie soorten gebeurtenissen de sterkste effecten hadden op werkbeleving en functioneren: 1) progressie in betekenisvol werk, 2) katalysatoren (gebeurtenissen die het projectwerk in directe zin ondersteunen) en 3) ‘voedende’ gebeurtenissen (interpersoonlijke gebeurtenissen die de mensen die het werk doen stimuleren). Van deze drie factoren is progressie met voorsprong de meest krachtige. De negatieve tegenovergestelden van deze drie factoren (tegenslagen, remmers, en ‘gifstoffen’) hadden negatieve effecten op de werkbeleving en het functioneren. Hun effect bleek veel sterker dan dat van de positieve factoren. Opvallend was ook dat zelfs kleine progressie of tegenslagen sterke effecten hadden op werkbeleving en functioneren. De onderstaande figuur vat kort de belangrijkste bevindingen van het onderzoek samen:

Vraag: Wat zijn uw gedachten over dit onderzoek? Is het bruikbaar?

Ruziënde ouders
Oplossingsgerichte conflicthantering kan een potentieel explosieve situatie ombuigen naar een constructief gesprek over de gewenste situatie. Een aanname is dat het mogelijk is om met iedereen constructief in gesprek te komen als je onderzoekend in gesprek gaat over wat mensen willen. Daarbij ga je er vanuit dat iedereen een goede reden heeft om te doen wat ze doen, hoe verwerpelijk het gedrag ook mag lijken of zijn. En mensen willen liever een positieve dan een negatieve toekomst voor zichzelf. Achter elke negatieve uiting zit een positieve wens verscholen. Door mensen te behandelen als samenwerkend, ontstaat een samenwerkende interactie, waarin het mogelijk wordt oplossingen te vinden. Op diverse plekken hebben we al eerder geschreven over oplossingsgerichte conflicthantering, zoals hier, hier en hier, hier en hier. Afgelopen week vroeg iemand me of ik een oplossingsgericht voorbeeld had van interveniëren in een gesprek met ruziende ouders. Hier is een voorbeeld in de vorm van een stukje dialoog:

Oplossingsgerichte begeleider:	Wat zouden we vandaag moeten bespreken zodat jullie na afloop kunnen zeggen dat dit gesprek iets heeft opgeleverd?
Vader:	De omgangsregeling! Zij stookt onze dochter tegen mij op, met haar nare praatjes! Nu wil ze niet eens meer een weekend komen. Ik zie haar vrijwel niet meer!
Moeder:	Nou ja zeg, onze dochter wil niet naar jou toe omdat ze dat zelf niet wil! Kun je nog zo hameren op de omgangsregeling maar ik ga haar niet verplichten om te gaan! Je hebt het aan jezelf te danken. Had je de boel maar niet in de steek moeten laten.
Oplossingsgerichte begeleider:	Oké ... begrijp ik het goed dat jullie allebei niet tevreden zijn over hoe het nu loopt met de omgangsregeling en dat jullie dat graag anders zouden willen zien?
Vader:	Inderdaad, het loopt voor geen meter. Maar mijn dochter zou wel bij mij willen komen als zij haar niet tegen me zou opstoken! Ze maakt me zwart!
Moeder:	Ik maak jou niet zwart. Dat doe je helemaal zelf en het gaat je prima af. Het is gewoon zielig voor mijn kind, ze ziet het niet zitten om naar jou toe te gaan. Loopt met buikpijn rond en slaapt de nacht van te voren niet.
Oplossingsgerichte begeleider:	Ah… dus de situatie is dat jullie een omgangsregeling hebben die nog niet goed van de grond aan het komen is…als ik het goed begrijp vinden jullie het allebei belangrijk dat jullie kind graag bij jullie allebei is, klopt dat?
Vader:	Ja, natuurlijk! Ik mis ze vreselijk!
Moeder:	Ja, nou ja …. maar alleen als ze het zelf wil.
Oplossingsgerichte begeleider:	Ok….dus jullie zouden allebei graag willen bereiken dat jullie dochter bij jullie allebei is en dat ze dat echt graag zelf wil…klopt dat?
Beiden:	Ja.
Oplossingsgerichte begeleider:	Ah… vandaar… dus wat zouden we vandaag moeten bespreken zodat jullie na afloop merken dat dit gesprek een stap in de goede richting is geweest?
Moeder:	Heb eten in huis! Je weet dat ze een voedselallergie heeft en toch is er geen glutenvrij brood, ze is doodsbang dat ze een aanval krijgt als ze bij jou is! Dat is toch geen manier om voor je dochter te zorgen!
Vader:	Ja, ja, ik had geen tijd gehad om het te kopen…dan kunnen we toch samen even naar de winkel…dat is toch geen reden om niet te willen komen. Als jij er niet zo’n drama van zou maken en je er niet mee zou bemoeien….laat me toch met rust…was net zo blij van jouw bedilzucht af te zijn…
Oplossingsgerichte begeleider:	Ah, dus het is belangrijk voor jullie dochter om glutenvrij brood te kunnen eten als ze bij jullie is en dat ze niet bang hoeft te zijn dat ze een aanval krijgt. Welke mogelijkheden zien jullie om ervoor te zorgen dat zij over dat soort dingen gerust kan zijn?
Vader:	Tja. Ik zal wel even met haar praten. Ik wist niet dat ze dat zo erg vond laatst. Ze zat alleen maar stilletjes op de bank en er kwam niets uit…vreselijk…natuurlijk kan ik zorgen dat er eten is dat zij lekker vindt en dat ze mag hebben…
Moeder:	Hèhè! Eindelijk! Ik bedoel, toen ze die avond bij jou naar bed ging, ging ze me sms-en hoe erg ze het vond en hoe bang ze was voor een aanval! Ik ga dood van ongerustheid!
Vader:	En wat doe jij dan? Terug sms-en dat ik een klootzak ben?! Dat werkt toch niet!!
Oplossingsgerichte begeleider:	Ja…veel ouders en kinderen vinden het in het begin lastig om een goede weg te vinden hoe ze omgaan met dit soort lastige situaties…wat zou voor jullie in zo’n situatie als laatst kunnen werken zodat het zo goed mogelijk verloopt voor jullie dochter?
Moeder:	Moet ik jou dan bellen als zij zo ongelukkig ligt te zijn in bed?! En jij zit beneden je eigen dingen te doen... je snauwt me alleen maar af, dat weet ik nu al.
Vader:	Jee, alsof haar sms-en en met haar meehuilen wel goed is!
Oplossingsgerichte reactie:	Aha…dus jullie hebben al zicht op wat niet zo goed werkt…wat zijn jullie ideeën, wat zou voor jullie in zo’n situatie als laatst kunnen werken zodat het zo goed mogelijk verloopt voor jullie dochter?
Vader:	Nou als zij jou sms’jes stuurt, laat me dan iets weten! Stuur mij maar een sms of zo. Dan kan ik wat doen...
Moeder:	Ok. Maar dan wil ik ook weten wat je eraan doet. Want ik maak me doodongerust en slaap de hele nacht niet.
Vader:	Pff, jij vertrouwt me gewoon niet. Als ik zeg dat ik het oplos dan doe ik dat ook. Control freak!
Moeder:	Ik vertrouw het pas als onze dochter vrolijk naar je toe gaat en vrolijk terugkomt. Als jij me niet laat weten of het al beter met haar gaat, dan sms ik haar zelf wel weer!
Vader:	Neehee!
Oplossingsgerichte begeleider:	Ok. Even kijken of ik het tot nu toe goed begrijp…jullie willen allebei dat jullie dochter gerust kan zijn dat ze dingen kan eten die ze mag eten en dat ze graag naar jullie allebei toe gaat. Jij (vader) wilt graag met haar praten om haar gerust te stellen en te zorgen dat ze glutenvrij brood kan eten en jij (moeder) wil in lastige situaties een sms’je sturen naar hem (kijkt naar vader) zodat de situatie zo goed mogelijk wordt opgelost voor jullie dochter.
Beiden knikken
Oplossingsgerichte begeleider:	Wat zou het voordeel voor jullie dochter zijn wanneer jullie dit zo zouden doen?
Moeder:	Veiligheid…ze zou zich veilig voelen.
Vader:	Knikt.
Oplossingsgerichte begeleider:	Veiligheid..?
Vader:	Ja, veiligheid. Dat ze niet wordt uitgespeeld tussen ons. Dat ze weet dat ze in goede handen is... dat haar moeder haar vader vertrouwt.
Oplossingsgerichte begeleider:	Dat klinkt als iets dat heel belangrijk is voor jullie dochter…dat ze veilig is....wat zouden jullie verder kunnen doen dat jullie dochter doet merken dat ze veilig is bij jullie allebei?
Ouders denken na.

9 uitgangspunten van oplossingsgerichte organisatieverandering

Recent heb ik heb ik enkele uitgangspunten van oplossingsgerichte organisatieverandering beschreven. Hier zijn ze:

1. Congruentie van de veranderaanpak: De verandering is geloofwaardig indien de manier waarop de verandering wordt ingevoerd past bij datgene wat er gerealiseerd moet worden. – Congruentie tussen veranderinhoud en veranderaanpak 
2. Congruentie van de externe begeleidingsaanpak: De externe begeleiding is geloofwaardig indien de manier waarop begeleid wordt past bij datgene wat er gerealiseerd moet worden. – Hoe bereik je congruentie als externe oplossingsgerichte expert? 
3. Communiceer motiveringen: Leg redenen voor doelen, regels en beslissingen uit: Verandering is sneller acceptabel als steeds goed wordt toegelicht wat het concrete verwachte belang (/voordeel) van de verandering is. – Het belang van het communiceren van een heldere motivering bij organisatieverandering 
4. Autonomie-focus: Bevorder zelfredzaamheid: Verandering is sneller acceptabel als betrokkenen op alle niveaus merken dat hun behoefte aan autonomie (zelf keuzes kunnen maken, zelf dingen uitproberen, etc.) wordt gerespecteerd. – Individuele autonomie ondersteunen bij organisatieverandering 
5. Doen wat werkt: benut wat werkt in de context: Verandering zal sneller succesvol zijn als benut wordt wat werkt in de specifieke context. – Gerichtheid op wat werkt bij organisatieverandering 
6. Benut individuele perspectieven: Verandering heeft meer kans van slagen indien resultaatgerichtheid altijd wordt gekoppeld aan sensitiviteit voor het perspectief van de ander. – Resultaatgerichtheid combineren met sensitiviteit in organisatieverandering 
7. Veranderspaarzaamheid: Werk steeds met concrete korte termijn doelen. Verandering is acceptabel wanneer deze stapsgewijs gaat en wanneer mensen zoveel mogelijk hun eigen tempo kunnen kiezen en wanneer zij merken dat wat goed werkt niet hoeft te veranderen. – Veranderspaarzaamheid bij oplossingsgericht veranderen 
8. Deel besluitvorming / werk zo participatief mogelijk: Verandering is acceptabel wanneer mensen merken dat zij zelf (deels) kunnen invullen hoe de verandering ingevuld en vormgegeven wordt. – Betrokkenheid van medewerkers bij het vormgeven aan organisatieverandering 
9. Focus op nut en progressie: Verandering werkt goed wanneer regelmatig wordt geëvalueerd welke progressie er is gemaakt, wat er goed heeft gewerkt en wat individuen hebben gedaan om dat te laten lukken. – Gerichtheid op nut en progressie in oplossingsgerichte organisatieverandering