Nieuwsbrief Doen Wat Werkt 224

• Leiden van achteren door stemmatching
• Bewijzen recente publicaties het ongelijk van Anders Ericsson en collega’s over deliberate practice? Nee.
• Of en hoe je met een kind ergens over praat beïnvloedt wat het kind zich ervan herinnert
• Managen in moeilijke tijden- Doen wat werkt als het tegenzit

Leiden van achteren door stemmatching

Is de cliënt ergens tevreden over en uit hij zich blij? Dan reageert de oplossingsgerichte coach met hetzelfde niveau van tevredenheid en blijheid. Uit de cliënt zich een beetje verdrietig over een probleem? Dan reageert de oplossingsgerichte coach met hetzelfde niveau van verdriet. Niet blijer en niet verdrietiger dan de cliënt. Immers; uit de coach zich verdrietiger dan kan de cliënt de boodschap horen “oei, mijn probleem is nog erger dan ik al dacht, zie eens hoe gechoqueerd de coach is”. Als de coach blijer reageert dan de cliënt zich voelt kan de cliënt denken:”nou, zo fijn is het ook allemaal niet hoor” of “waarom doe je nu zo positief, waarvan probeer je me te overtuigen?”

Door hetzelfde emotieniveau aan te nemen als de cliënt doet de coach aan een soort van wat ik noem gevoelsmatching. Niet door het gevoel te benoemen maar door via de taal en de stem en de non-verbale communicatie het gevoel dat de cliënt uit te erkennen en accepteren. Door aan te sluiten bij de cliënt merkt die dat de oplossingsgerichte coach luistert en zijn perspectief erkent.

Dat aansluiten gaat niet alleen via de woorden, de taal. Het aansluiten gaat ook via het tempo, de luidheid en de toonhoogte van de stem. Qua stemgeluid sluit de coach aan bij de cliënt. In het boek van Elizabeth Ebbink wordt dit convergeren genoemd. Haar boek heet “Ik hoor het aan je stem”. Zij schrijft dat door hetzelfde tempo, dezelfde luidheid en dezelfde toonhoogte te gebruiken als je gesprekspartner, die gesprekspartner zich prettig voelt, zich geaccepteerd voelt en zich thuis voelt. Door hetzelfde tempo, dezelfde luidheid en dezelfde toonhoogte te gebruiken als de cliënt laat de coach de cliënt merken dat zijn gevoel begrepen en geaccepteerd wordt. De stem is even blij of verdrietig als die van de cliënt.

Door de taal van de coach en door de stem van de coach merkt de cliënt dat zijn perspectief leidend is in de interactie. Leiden van achteren gaat wat ons betreft extreem ver. Bijvoorbeeld ook via het stemgebruik. Stemmatching. Overigens hoeft de coach niet bewust allerlei technieken toe te passen in zijn stemgebruik. Als de coach oprecht en authentiek het perspectief van de cliënt accepteert en onderzoekt, volgt zijn stemgebruik automatisch, evenals zijn woordgebruik en zijn gevoel.

Bewijzen recente publicaties het ongelijk van Anders Ericsson en collega’s over deliberate practice? Nee.

Over deliberate practice
Ik heb veel geschreven over deliberate practice. Onderzoekers hebben laten zien dat er een gebrek aan bewijs is voor de stelling dat natuurlijke aanleg de belangrijkste bepaler van topprestaties is. Zij hebben ontdekt dat, in plaats daarvan, de hoeveelheid tijd die een individu heeft geoefend en de manier waarop hij of zij heeft geoefend, wel van cruciaal belang is. (Lees meer over deliberate practice hier en hier). Recent zijn er twee artikelen gepubliceerd over het relatieve belang van respectievelijk deliberate practice en ‘talent’ voor het bereiken van hoge niveaus van functioneren. Ten eerste was er het artikel Deliberate Practice Is Necessary but Not Sufficient to Explain Individual Differences in Piano Sight-Reading Skill door E. Meinz en D. Hambrick. Ten tweede was er het artikel Deliberate Practice: Necessary But Not Sufficient door G. Campitelli en F. Gobet. Werpen deze artikelen een nieuw licht op hoe belangrijk deliberate practice is? Maken ze het nodig om terug te keren naar het idee dat uiteindelijke aangeboren talenten toch doorslaggevend zijn voor toppresteren? Hebben de auteurs van deze twee artikelen het ongelijk van Anders Ericsson en zijn collega’s aangetoond? Nee. Ik zal uitleggen waarom dat niet zo is.

Twee nieuwe artikelen: deliberate practice nodig maar niet voldoende?
De auteurs van het eerste artikel schrijven dat zij hebben gevonden dat deliberate practice meer dan de helft van de variantie verklaarde in de vaardigheid van noten lezen van pianomuziek maar dat er een incrementeel positief effect van werkgeheugen was. Verder zeggen zij dat er geen bewijs was dat deliberate practice dit effect beperkte en dat werkgeheugen een algemeen, stabiel en erfelijk is. Zij concluderen dat deze resultaten twijfel creëren over de zienswijze dat expert performance slechts afhangt van deliberate practice. De auteurs van het tweede artikel rapporteren op basis van een enquête bij schaakspelers dat er sterk bewijs is dat deliberate practice nodig is maar niet voldoende. De auteurs bespreken ook bewijs dat laat zien dat andere factoren een rol spelen bij de vaardigheid van schaken: algemene cognitieve aanleg, gevoelige periode, rechts- of linkshandigheid, en geboorteseizoen.

Hier is mijn commentaar op de betekenis van deze twee publicaties:

1. Deliberate practice wordt ondersteund: Zoals blogger Cal Newport hier betoogt, onderstreept de eerste publicatie juist het belang van deliberate practice voor toppresteren. Het onderzoek laat zien dat de impact van deliberate practice veel sterker is dan dat van werkgeheugen wat slechts een kleine verbetering oplevert voor een goed geoefende speler (de auteurs vonden dat werkgeheugen minder dan 7% van de vaardigheid van de speler verklaart). 
2. Werkgeheugen blijkt ontwikkelbaar te zijn: In aanvulling op het bovengenoemde argument noemt Ben Healey, in een commentaar bij Carl Newports post, terecht dat de claim van de auteurs dat werkgeheugen zeer algemeen, stabiel en erfelijk is discutabel is: ” there is evidence emerging that this might not be the case. For instance, a recent controlled trial by Jeaggi et. al. found that an n-back training exercise can improve working memory capacity.” 
3. Verkeerde weergave van de literatuur: het tweede artikel beweert dat “The claim of the DP framework is that such behavior is both necessary and sufficient in order to achieve high levels of expert performance.” Dit is een verrassende bewering die niet onderbouwd wordt met een literatuurverwijzing. Nergens in de literatuur ben ik de stelling tegengekomen van Anders Ericsson dat deliberate practice voldoende zou zijn om hoge niveaus van expertfunctioneren te bereiken. In tegendeel, op verschillende plekken heeft hij expliciet onderkend dat het heel waarschijnlijk is dat er andere persoonlijke en omgevingsfactoren zijn die ook een rol spelen. Wat Campitelli en Gobet hier doen (en de auteurs van het eerste artikel ook in bepaalde mate) is wat wel de stropopredenering wordt genoemd gebruiken, een argument dat gebaseerd is op een verkeerde weergave van de positie van een opponent. (Lezers, als ik het hier bij het verkeerde eind heb en als u wel degelijke voorbeelden kan vinden in de literatuur waarin Ericsson beweert dat deliberate practice voldoende is wilt u mij deze voorbeelden dan toesturen? Dan meld ik ze hier). 
4. Methodische zwaktes: Een zwakte in het eerste artikel is dat de meeste musici die onderzocht zijn nog niet bekwame notenlezers waren. Het is algemeen erkend in de literatuur dat de prestaties van beginners in allerlei prestatiedomeinen correleren met de dan aanwezige capaciteiten. Maar als eenmaal een expertniveau van functioneren is bereikt is dit niet meer het geval. Mijn begrip op basis van de literatuur is dat aangeleerde vaardigheden de plaats innemen van basiscapaciteiten wanneer competentie toeneemt. Het tweede artikel kent enkele andere zwaktes zoals: 1) de auteurs definiëren deliberate practice niet volledig juist, 2) de gebruiken anonieme zelf rapportages die het onmogelijk maken om vast te stellen in hoeverre en in welke mate deliberate practice was toegepast, 3) de auteurs noemen verschillende factoren die inderdaad correleren met toppresteren maar tonen niet aan dat deliberate practice geen mediërende factor was. 

Conclusie: Sommige mensen hebben me gesuggereerd op basis van deze twee artikelen 1) dat deliberate practice eigenlijk toch niet zo belangrijk is en dat Anders Ericsson en zijn collega’s het belang van deliberate practice hebben overschat of overdreven, 2) dat talent eigenlijk nog steeds een belangrijk determinant is van toppresteren. Maar deze artikelen rechtvaardigen deze argumenten niet. Natuurlijk, er is nog veel onderzoek nodig om meer te weten te komen over hoe toppresteren tot stand komt. Het deliberate practice raamwerk zal beslist nog verfijnd gaan worden. Maar het belang van deliberate staat nog recht overeind net als de conclusie dat het belang van talent overschat wordt.

Of en hoe je met een kind ergens over praat beïnvloedt wat het kind zich ervan herinnert
Hedrick, Haden en Ornstein deden onderzoek naar gedetailleerde gespreksvoering gedurende en na afloop van een gebeurtenis. Ze ontdekten dat of en zo ja hoe er met een kind gesproken wordt over een gebeurtenis de herinneringen van het kind over die gebeurtenis sterk beïnvloedt. De onderzoekers verdeelden kinderen met gelijke verbale capaciteiten in vier groepen. Vervolgens deden de onderzoekers iets met de kinderen, zoals een campeertripje maken. Tijdens het tripje praten de onderzoekers verschillend met de kinderen afhankelijk van in welke groep het kind was ingedeeld. Dit waren de condities:

• Groep 1. Gedetailleerd en uitgebreid praten tijdens de gebeurtenis en ook gedetailleerd praten over de gebeurtenis na afloop. 
• Groep 2. Gedetailleerd en uitgebreid praten tijdens de gebeurtenis en weinig praten na afloop van de gebeurtenis. 
• Groep 3. Weinig praten gedurende de gebeurtenis en gedetailleerd en uitgebreid praten over de gebeurtenis na afloop ervan. 
• Groep 4. Weinig praten gedurende en na afloop van de gebeurtenis 

Het bleek dat de kinderen in groep 1 de meeste en de meest accurate herinneringen hadden aan de gebeurtenis. Zij konden het beste de diverse objecten benoemen die ze waren tegengekomen (zoals een hengel of een visnet) en ze konden het meest vertellen over de functie van die objecten (waar dient een hengel voor). De kinderen in groep 2 konden zich meer herinneren dan de kinderen in groep 3, dus praten over de gebeurtenis terwijl die gaande was had een goede invloed op de herinneringen eraan. De kinderen in groep 4 konden zich het minst herinneren.

Uitgebreid en gedetailleerd praten over een gebeurtenis terwijl die gaande is en achteraf erover doorpraten blijkt dus een goed effect te hebben op het geheugen van een kind. Zou dit effect ook opgaan voor volwassenen denk je? Het sluit wel aan bij de assumptie dat als je gedetailleerd uitvraagt wat er goed ging in een bepaalde gebeurtenis, dat iemand dan op meer en meer ideeën komt.

Managen in moeilijke tijden- Doen wat werkt als het tegenzit
(2009)

Voor veel managers zijn het nu moeilijke tijden. De wereld verkeert in een diepe economische recessie en in veel sectoren van de economie is dat maar al te goed te merken. Het consumentenvertrouwen is laag, verkopen lopen terug, financiële resultaten zijn slecht, beurskoersen storten in en er is een sterke druk om het kostenniveau terug te brengen en om te reorganiseren. Al deze dingen kunnen gepaard gaan met onrust, somberheid, angst, boosheid en wanhopigheid bij allen die ermee te maken krijgen. Dat managen in dergelijke moeilijke omstandigheden lastig kan zijn is een open deur. Wat is een goede en wijze manier van omgaan met deze omstandigheden? Hoe communiceer je met je medewerkers? Hoe houd je het hoofd boven water? Hoe biedt je hoop als het er slecht uitziet? Hoe voorkom je erger? Hoe kom je als manager tot goede stappen vooruit? Dit artikel beschrijft acht strategieën om u op enkele ideeën te brengen.

Acht strategieën die goed kunnen werken
In uitzonderlijk zware omstandigheden kan het moeilijk zijn om te bedenken hoe je als manager een goede bijdrage kunt leveren aan het verbeteren van een dergelijke situatie. Wat kan helpen is om kennis te nemen van hoe andere managers effectief hebben weten te handelen in moeilijke omstandigheden. Hieronder worden acht effectieve gedragingen uitgelegd.

1. Realisme en probleemonderkenning: Wanneer er onmiskenbaar problemen zijn, werken twee aanpakken vaak niet zo goed. De eerste is het ontkennen of bagatelliseren van problemen. Dit werkt vaak averechts omdat medewerkers het niet zullen vertrouwen. De tweede aanpak die vaak niet werkt is om oorzaken te zoeken en schuldigen aan te wijzen. In het gunstige geval leidt dit slechts tot verklaringen, hoogstwaarschijnlijk niet tot oplossingen. Bovendien kan het ertoe leiden dat mensen miskend en defensief reageren en dat de sfeer verder onder druk komt te staan. Wat vaak beter werkt is realisme tonen door problemen te onderkennen. De feiten onder ogen zien en er eerlijk over communiceren, creëert vertrouwen omdat medewerkers merken dat ze serieus en eerlijk behandeld worden en dat je als manager in de gaten hebt wat er speelt. 
2. Normaliseren. Het komt nogal eens voor dat mensen in moeilijke omstandigheden zich niet alleen zorgen maken over de problemen zelf maar ook over hun eigen manier van reageren op deze problemen. Ze kunnen zich bijvoorbeeld onzeker voelen en zich vervolgens zorgen gaan maken over hun eigen onzekerheid. Wat vaak goed helpt om hier mee om te gaan is normaliseren. Dit kun je doen door als manager in de eerste plaats te laten merken dat het normaal is voor een bedrijf om af en toe in moeilijke omstandigheden terecht te komen. Hiermee plaats je de problemen enigszins in perspectief wat medewerkers gerust kan stellen. In de tweede plaats kun je normaliseren door te laten merken dat het normaal is om je niet zo goed te voelen wanneer het slecht gaat met het bedrijf. Hierdoor wordt het gemakkelijker voor mensen om hun eigen angstige of sombere reactie op de moeilijkheden in perspectief te plaatsen en te relativeren. Door te normaliseren kunnen medewerkers zich erkend voelen en hier kan een geruststellende werking van uitgaan. 
3. Positieve verwachtingen creëren. Het creëren van positieve verwachtingen is één van de krachtigste dingen die managers kunnen doen wanneer alles tegen lijkt te zitten. Hoe moeilijk omstandigheden ook zijn, er komt een moment waarop de weg omhoog weer gevonden wordt. Het helpt vaak goed om dit te laten merken in de manier waarop je praat, niet op een overtuigende en oppeppende manier maar op een rustige en vastbesloten manier. Wat kan helpen is om gezamenlijk te zoeken naar aanwijzingen dat de problemen oplosbaar zijn en dat de weg omhoog op enig moment weer ingezet zal worden. 
4. Oog hebben voor wat er nog goed gaat en bereikt is. Zelfs in zware omstandigheden is het niet zo dat er helemaal niets meer goed gaat. Op momenten dat het tegenzit in een bedrijf is het vaak nuttig om aandachtig stil te staan bij wat er allemaal is bereikt, hoe dat gelukt is en tot wat voor voordelen die zaken al hebben geleid. Ook kan het goed werken om de zogenaamde continueringsvraag te stellen. Dit is de vraag: “Wat hoeft er niet te veranderen omdat het al voldoende (of goed) functioneert?” Door bij dit soort dingen stil te staan, realiseren mensen zich dat er meer dingen goed zijn gegaan dan zij dachten en hervinden zij hun zelfvertrouwen, hun optimisme en hun focus. Ook levert deze manier van kijken vaak weer inhoudelijke ideeën op om problemen het hoofd te bieden. 
5. Opnieuw toepassen wat eerder heeft geholpen: Wanneer het slecht gaat is het zinvol om jezelf en anderen eens de vraag te stellen hoe het eerder is gelukt om moeilijke omstandigheden te doorstaan. Reflectievragen zoals de volgende werken vaak goed om tot bruibare ideeën te komen. Wat sleepte het bedrijf of de afdeling er toen doorheen? Wat deden wij toen dat goed werkte om een stap vooruit te komen? Op wat voor ideeën brengt ons dit om in de huidige situatie een stap vooruit te zetten? 
6. Kleine en haalbare korte termijn doelen stellen. Wanneer het flink tegenzit in een bedrijf kan je impuls soms zijn om de druk op te voeren en mensen aan te sporen het roer drastisch om te gooien. Hoe logisch dit ook aanvoelt, vaak werkt het averechts. Mensen kunnen zich nog extra onder druk voelen komen te staan waardoor ze de hoop verliezen. Wat –paradoxaal genoeg- vaak beter werkt is om van iedereen te vragen om kleine verbeteringen aan te brengen. Dit werkt drempelverlagend waardoor het relatief gemakkelijk is voor mensen om meteen in actie te komen. Vanuit de verbeteringen die hieruit ontstaan kan een positief sneeuwbaleffect ontstaan waarbij de ene verbetering energie en ideeën voor de volgende verbetering oplevert. Een voorbeeld hiervan is een directeur die van alle medewerkers vroeg om binnen een week ideeën aan te leveren om minimaal 5 dollar te besparen. Binnen korte tijd stroomden de ideeën voor besparingen binnen. Een andere leider daagde zijn teamleden uit om alle aspecten van hun presteren met 1% te verbeteren. Ook dit leidde tot onverwacht groot succes. 
7. Ruimte voor positieve gevoelens scheppen. Positieve gevoelens ervaren tijdens een crisis lijkt onhaalbaar en misschien zelfs ongepast. En inderdaad, overdreven positief lopen doen terwijl het slecht gaat kan ongepast zijn. Toch blijkt dat er ook tijdens crisissituaties vaak sprake is van positieve gevoelens naast negatieve gevoelens. Denk maar aan mensen die dankbaar zijn om nog werk te hebben, een gevoel van samenhorigheid dat plotseling sterk tot uiting komt, een sterkere verbondenheid die mensen voelen met hun naasten, het meer kunnen waarderen van kleine dingen die mooi en goed zijn en het herontdekken van bepaalde waarden en uitgangspunten. Aan dit soort positieve ervaringen kunnen mensen nieuwe hoop, vastbeslotenheid en kracht ontlenen. Onderzoek bevestigt inderdaad dat het blijven ervaren van positieve gevoelens tijdens moeilijke omstandigheden erg belangrijk is en gunstige effecten oplevert. Positieve gevoelens ervaren -al is het maar kortdurend- bevordert dat je op een open manier naar de realiteit blijft kijken en dat je mogelijkheden en kansen herkent en dat je creatief wordt. Kort gezegd: positieve gevoelens helpen je de weg vooruit weer te vinden. Biedt daarom als manager ruimte bij jezelf en bij medewerkers voor positieve gevoelens te midden van alle problemen. 
8. Drastische ingrepen definiëren als laatste redmiddel. Soms is het zo dat bedrijven in zulke moeilijke omstandigheden terechtkomen dat ontslagen onafwendbaar lijken en zelfs een faillissement niet uit te sluiten valt. Uit systematisch onderzoek van Wayne Cascio blijkt dat de meest effectieve manier van handelen in een dergelijke situatie is om als management te laten merken dat je er alles aan doet om de dreiging van ontslagen af te wenden. Dit kun je doen door serieus te zoeken naar creatieve alternatieven voor ontslag (alternatieve manieren voor kostenbesparingen vinden en voor het vergroten van de inkomsten). Communiceer op een manier waaruit blijkt dat je ontslagen en bedrijfssluitingen als een laatste redmiddel ziet en dat je er alles aan doet om dit voorkomen. Deze manier van optreden versterkt de binding van medewerkers bij het bedrijf en maakt het mogelijk dat men er gezamenlijk voor knokt om het bedrijf overeind te houden. Als drastisch ingrijpen toch moet, doe het dan goed. Wees open, respectvol en transparant en help mensen zo goed mogelijk om verder te kunnen. 

Wat is er bruikbaar voor u? Managen in tijden van een economische crisis kan bijzonder lastig zijn. Het zou onbescheiden zijn om te denken dat een kort artikel als dit managen in moeilijke tijden tot iets gemakkelijks en voor de hand liggends maakt. Dat is natuurlijk niet zo en dat is ook niet de pretentie van dit artikel. Ook realiseer ik me dat dit artikel geen uitputtend overzicht van de mogelijkheden biedt. Wat ik hoop is dat het nuttig is geweest om voor u een aantal korte voorbeelden van effectieve strategieën te hebben geschetst. U kunt nu beoordelen wat voor u zou kunnen werken en wat het meest zinvol is om uit te proberen.